Besluitvorming bij consent

De manier waarop we werken verandert. Of het de invoering van Agile / scrum betreft, de introductie van het Rijnlandse denken of Nieuw Organiseren, de trend is om te verschuiven van ‘wie de baas is mag het zeggen’ naar ‘wie het weet mag het zeggen’. De verantwoordelijkheid komt daarmee steeds meer bij de professional te liggen.

De manieren van besluitvorming die nu de overhand hebben, waren effectief in situaties waarin op een autocratische manier werd gestuurd. Wanneer je op een meer gelijkwaardige basis wilt besluiten, leidt discussie en polemiek vooral tot vertraging, verharding van standpunten en het innemen van posities. Daarmee ontstaan impasses en spanningsvelden die nieuwe manieren van werken belemmeren en bemoeilijken.

In de nieuwe manier van werken staat de kracht van professionaliteit, het vakmanschap centraal. Deze vernieuwing brengt met zich mee dat de aansturing van de professional verschuift van controle naar vertrouwen. Dan is het logisch dat de professional meer betrokken wordt en meer zeggenschap krijgt bij besluiten die genomen worden.

Autocratie: De baas mag het zeggen

De manier van besluitvorming die op dit moment het meest voorkomt in het Nederlandse bedrijfsleven en bij de overheid en semi-overheid, is de autocratie. In veel gevallen wil men wel doen lijken alsof het democratie is, maar besluiten worden vaak eenzijdig genomen en ‘doorgedrukt’. Kortom: wie de baas is, mag het zeggen. Deze manier van besluiten nemen doet geen recht aan de expertise van de professionals. Vaak zie je dan ook dat die gefrustreerd raken door de besluiten die genomen worden. Mogelijk gaan ze zelfs proberen te ‘bewijzen’ dat de besluiten verkeerd zijn en werken ze niet mee aan de uitvoering van het besluit.

Democratie: Meeste stemmen gelden

In onze westerse wereld zijn we erg gehecht geraakt aan democratie als uiting van onze vrijheid. In veel gevallen zijn we zelfs dogmatisch en beschouwen alles wat ‘geen democratie’ is als slecht of onontwikkeld. Toch kent democratie ook zijn nadelen. De basis van democratie is dat ‘de meeste stemmen gelden’ en de vraag is of dat altijd leidt tot de best mogelijke beslissingen. Daarnaast komt het vaak voor dat democratische besluitvorming leidt tot voor én tegenstanders. Niet zelden gaan de tegenstanders, die de minderheid vormen, hun best doen om te bewijzen dat ze toch gelijk hadden met hun tegenstem. Het komt regelmatig voor dat besluiten hierdoor soms niet of nauwelijks worden uitgevoerd.

Poldermodel: Consensus over compromissen

In de Nederlandse politiek, maar ik geloof ook daarbuiten, wordt het ‘poldermodel’ vaak gebruikt. Het model is verheerlijkt en verguisd. Volgens sommigen heeft het goed gewerkt, anderen zien het als een oorzaak van de crises waar we in verkeren. ‘Polderen’ zie ik als het op zoek gaan naar het compromis dat het meeste draagvlak heeft, dus de minste tegenstanders. Dat lijkt een logische stap als je kijkt naar de nadelen van democratie. Op deze manier kan je voorkomen dat de tegenstand te groot wordt om het besluit uit te voeren.

Het probleem met deze benadering is echter dat er vrijwel altijd een compromis gesloten wordt. En compromissen staan er niet om bekend dat ze tot de meest effectieve maatregelen leiden. Sterker nog: meestal zie je dat het compromis tot mindere resultaten leidt dan beide uitersten die het startpunt waren van het polderen. De kwaliteit van de genomen besluiten gaat daarmee omlaag.

Consent als alternatief

Voor écht goede besluitvorming is een model nodig waarin degenen die verstand van zaken hebben, ook de inbreng kunnen hebben die recht doet aan die kennis. De mogelijkheid voor een open gesprek, waarin ruimte is voor alle relevante argumenten en gevoelens over de te nemen besluiten. Daarin voorziet besluitvorming bij consent.

Kan je er mee leven?

Bij besluitvorming op basis van consent wordt uitgegaan van de gelijkwaardigheid van de individuen. Op basis van dit uitgangspunt worden besluiten alleen genomen, als er geen overwegend en beargumenteerd bezwaar is tegen het voorgenomen besluit. Dit schept een goede basis om het principe ‘wie het weet mag het zeggen’ in de praktijk toe te passen.

Daar waar bij democratie de vraag luidt: ‘ben je het eens met het voorgestelde besluit?’ is de vraag die bij consent gesteld wordt: ‘kan je leven met het voorgestelde besluit? En zo nee, wat is dan je overwegende en beargumenteerde bezwaar?’ Een praktische toevoeging waardoor er nog meer ruimte komt voor de expertise van de betrokkenen is de vervolgvraag: ‘heb je een voorstel dat beter is dan het huidige voorgestelde besluit?’.

Wanneer eenmaal op deze wijze een besluit is genomen, verbinden de beslissers zich aan een consequente uitvoering. Iedereen is immers deelgenoot aan het genomen besluit, je voelt je gehoord en begrepen, zelfs als je denkt dat het nog anders en beter kan. Je kan je niet meer verschuilen achter een ander eigen standpunt.

Dialoog om kwaliteit te bevorderen

Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat niet competitie, maar juist coöperatie leidt tot kwalitatief betere besluiten en resultaten. Door met elkaar in dialoog te gaan, te verkennen wat de mogelijkheden zijn en deze verder te verdiepen door open vragen te stellen, krijg je een beter beeld van wat er speelt en verhoog je de kwaliteit van het besluit.

In de media of in de politiek vind je voorbeelden waarin men met elkaar ‘in dialoog’ zegt te zijn, maar meestal blijkt het toch om een discussie of een debat te gaan. Dialoog betekent dat je écht luistert naar de ander en daarop doorvraagt tot het hele beeld helder is. In de praktijk wordt dialoog echter vaak verward met twee monologen die langs elkaar gevoerd worden.

Praktisch gezien kan je de dialoog inzetten tijdens de beeldvorming over het te nemen besluit. Je kunt een vast proces volgen, bijvoorbeeld met behulp van Dynamische Oordeelsvorming©, maar je kunt ook ‘gewoon’ vergaderen met behulp van dialoog. Het voeren van een goede dialoog is een vaardigheid die getraind moet worden. Belangrijke aspecten zijn de gelijkwaardigheid van de deelnemers, goed en alert luisteren en van daaruit het samen zoeken naar verdieping door het stellen van vragen en delen van ervaringen.

Gevoel is ook een feit

Vaak heb ik meegemaakt dat het ‘gevoel’ dat iemand uit over een besluit werd afgedaan met de opmerking: ‘laten we ons wel bij de feiten houden!’. Toch is het gevoel dat iemand heeft ook een feit, en het negeren van dat gevoel kan kwalijke gevolgen hebben. Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat ons onderbewuste de beslissingen voor ons neemt. Ons onderbewuste is in staat vele malen meer variabelen mee te nemen in een besluit dan we ons bewust zijn, en vertaalt dat in een ‘gevoel’ over een situatie.

Daarom is het zinvol om het gevoel dat iemand heeft mee te nemen in de besluitvorming. Als iemand een ‘slecht’ gevoel heeft, dan kan je met behulp van dialoog diegene helpen te ontdekken wat er achter het gevoel zit. Wellicht blijkt er dan een beargumenteerd en overwegend bezwaar te zijn. Ook als dat niet het geval is, kan de informatie die op tafel komt nuttig zijn.

Trager is sneller

Een veel gehoord bezwaar tegen het voeren van dialoog en besluitvorming op basis van consent, is dat het de besluitvorming zou vertragen. En zeker als je net met elkaar begint om op deze manier te werken, kan je het gevoel hebben dat het allemaal erg langzaam gaat. Toch is dat vooral een kwestie van wennen en oefenen. En stel je voor dat de onderwerpen waar een besluit over genomen is, ook echt van de agenda verdwijnen, hoeveel effectiever wordt vergaderen dan? En als je een besluit hebt genomen waar iedereen zich in kan vinden, hoe groot is de kans dan dat het ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd?

Leidinggevende

De rol van de leider of manager, die inmiddels zover is dat hij of zij de macht van het beslissen aan de groep heeft overgelaten, is een faciliterende. Het bewaken van een zorgvuldig proces, waarin ieder de ruimte krijgt om zijn of haar ideeën of bezwaren in te brengen en beargumenteren, op basis van dialoog. Het is ook aan de leider om het gevoel van deelnemers voldoende ruimte te geven.