Dit artikel is op 6 mei 2013 gepubliceerd op projectenmanagen.nl


De manier waarop we werken verandert. Of het de invoering van Het Nieuwe Werken betreft, het introduceren van het Rijnlandse denken of Nieuw Organiseren, de trend is om te verschuiven van ‘wie de baas is mag het zeggen’ naar ‘wie het weet mag het zeggen’. De verantwoordelijkheid over het werk komt daarmee steeds meer bij de uitvoering te liggen. Maar welke manier van plannen hoort daarbij? We kennen eigenlijk alleen het model dat er iemand is die het overzicht, en dus ook de planning opstelt en bewaakt. Maar is diegene écht degene die het weet? En past die manier van werken voldoende bij de nieuwe manieren van werken?

Huidige situatie

Deadlines

Als projectmanager in grote organisaties heb ik regelmatig gehoord dat de deadline ‘heilig’ is. Het aantal keer dat die planning ook gehaald werd, is heel veel kleiner, ik kan me één project herinneren. Bij sommige projecten is een deadline écht hard, zoals bij het organiseren van Sail Amsterdam. De vraag is dan niet óf het project op tijd af is, maar wát er af is op de einddatum. Maar in de dagelijkse praktijk van veel organisaties is een deadline vaak niet zo hard als gesteld wordt.

Plannen

Toch wordt in de meeste gevallen de deadline als uitgangspunt gebruikt om de planning op te stellen. Op basis van de gestelde einddatum van het project wordt teruggerekend wat wanneer af moet zijn. Niet zelden wordt op deze manier het ‘kritieke pad’ van het project berekend. Al in 1997 heeft Eliyahu Goldratt in zijn boek ‘De zwakste schakel’ laten zien dat het kritieke pad voor projecten niet volstaat, omdat daarmee geen rekening wordt gehouden met de belangrijkste ‘bottleneck’ in projecten: mensen met specifieke kennis en vaardigheden. Mensen met specifieke kennis zijn vaak nodig in verschillende projecten en met hun beperkte beschikbaarheid wordt geen rekening gehouden in de planningen van die projecten. Vaak zijn die mensen dan in twee projecten tegelijk nodig.

PlannenIn de praktijk zie je dat vaak toch op het kritieke pad gestuurd wordt. Gevolg is een continue strijd om beschikbaarheid van de beste mensen en het uitlopen van vrijwel alle planningen. In sommige gevallen wordt een project voorzien van ‘resources’ (mensen) uit de lijnorganisatie, die nauwelijks verbinding hebben met het project. Een bijzonder inflexibele manier van werken waarbij de projectmanager (maar ook die mensen zelf) vaak geen zeggenschap heeft over wie er aan het project werkt. Door gebrek aan afstemming laat de geleverde kwaliteit dan te wensen over.

Agile

Agile-achtige werkvormen zijn steeds populairder en ziet men over het algemeen als succesvol alternatief voor de ‘ouderwetse’ watervalmethode. Hierbij maak je steeds korte ‘sprints’ waarin functionaliteit samen met de klant wordt ontwikkeld. Een werkwijze die de flexibiliteit biedt om steeds snel bij te sturen en voortschrijdend inzicht direct te benutten.

Deze manier van werken is vooral vraaggedreven en past in die zin wel bij de ontwikkelingen van deze tijd. Als er echter behoefte is aan het benutten van creativiteit om tot innovatieve inzichten en ideeën te komen, is het vanwege die vraaggerichtheid en mogelijk ook de tijdsdruk minder geschikt. Gezien de snelheid waarin de techniek zich nu ontwikkelt, vermoed ik dat er steeds meer behoefte is aan een open werkwijze, afgestemd op de specifieke werkzaamheden, waarin specialisten hun creativiteit kwijt kunnen om nieuwe dingen te bedenken, die de klant zelfs niet voor mogelijk had gehouden.

Prioriteitenspel

In vrijwel alle organisaties die ik ken, zie ik een constante strijd om wie de hoogste prioriteit krijgt. Meestal gaat het over het beschikbaar krijgen van de juiste mensen om op tijd het project op te kunnen leveren. In veel organisaties geldt het principe dat ‘wie het hardste schreeuwt’ de hoogste prioriteit krijgt. In andere gevallen gaat het vooral om politieke spelletjes en macht. In extreme gevallen wisselt de prioriteit tussen projecten vrijwel maandelijks, waardoor veel onrust ontstaat en er uiteindelijk niets daadwerkelijk op tijd af komt.

Programma’s

Programma’s zijn verzamelingen projecten die samen een grootschalige verandering in een bedrijf vormgeven. Omdat programma’s vaak van strategisch belang zijn, krijgen ze de hoogste prioriteit. Voor veel projecten is het dan ook zaak om onderdeel te worden van het belangrijkste programma, zodat je weer een hoge prioriteit krijgt. Het duurt niet lang of vrijwel alle projecten zijn onderdeel van een programma, en het hele feest begint opnieuw, met nu de strijd tussen de programma’s. Hoewel er nu meer verbinding is met de bedrijfsstrategie, blijft de kans groot dat het stuivertje-wisselen doorgaat en dat belangrijke projecten onder het ‘verkeerde’ programma hangen waardoor ze niet tijdig af komen.

IT-middelen

De hoeveelheid IT-middelen die planning en projecten ondersteunen is inmiddels enorm. Grote bedrijven houden vaak vast aan de ‘oude bekenden’ als MS Project, ERP-systemen en systemen waarin het projectproces is vastgelegd. Kleinere ondernemingen gaan steeds vaker over naar SAAS-oplossingen als Basecamp of Projectplace. Wat al deze systemen met elkaar gemeen hebben, is dat de projectmanager verantwoordelijk is voor de centrale aansturing. Niet de specialisten, maar de manager heeft het voor het zeggen. Veel IT-middelen ondersteunen die denkwijze door de ingebouwde procedures en beperkingen.

De illusie van controle en invloed

Wat is nou eigenlijk het probleem? Ondanks alle tools, ervaringen en theorieën die we hebben, blijkt keer op keer dat we planningen niet halen. Dat hoeft niet erg te zijn; voortschrijdend inzicht kan ertoe leiden dat dingen anders moeten of dat er meer moet worden gedaan. Maar ik zie een hardnekkig probleem in de centrale aansturing van projecten en het plannen. Net als in het Angelsaksische denken heerst de illusie van controle en invloed, terwijl steeds blijkt dat die controle er niet is en de invloed zeer gering.

Daarom pleit ik ervoor om projecten op een nieuwe manier te plannen: volgens het principe ‘wie het weet mag het zeggen’. Bij deze nieuwe manier van werken hoort een nieuwe manier van plannen. Een manier die recht doet aan het vakmanschap van de mensen die samenwerken. Die de verantwoordelijkheid van het werk en de bijbehorende inschattingen neerlegt waar ze thuishoren. Op deze manier vindt ook het leerproces over het werk en de inschattingen plaats bij degene die de inschattingen gemaakt heeft en niet bij een manager daarboven, die vooral leert welke vermenigvuldigingsfactor hij moet toepassen.

Hoe dan wel?

Deel je ambitie en het beeld

Mijn ervaring is dat de belangrijkste voorwaarde voor projectsucces, en dus ook voor een acceptabele en realistische planning, de mate is waarin het projectdoel onderschreven wordt door de medewerkers en de helderheid van het gezamenlijke beeld dat ze daarbij hebben. Als die ambitie er is, de persoonlijke waarden zijn verbonden met de waarden van het project, en het gezamenlijke beeld is helder, dan is de kans op succes al groot, zelfs (of misschien wel juist!) als je het project verder niet zou ‘managen’.

Functie in plaats van doel

Een mooie manier om het beeld van de uitkomst van het project helder te krijgen, is door te praten over de functie die het eindresultaat moet hebben. Van daaruit kan je dat eindresultaat onderverdelen in de onderliggende deelproducten of -diensten, waarvan je ook weer in hun functie kunt beschrijven welke bijdrage ze leveren aan het grote geheel. Zo ontstaat een coherente ‘Product Breakdown’ die je zou kunnen zien als een soort mindmap van de op te leveren producten of diensten.

Plannen op de plek waar de kennis zit

Als het beeld helder is, kan iedereen die betrokken is bepalen wat de bijdrage is die hij of zij kan leveren aan het project. Zijn nog niet alle competenties en capaciteiten aanwezig? Haal die er dan zo snel mogelijk bij, ook als ze pas later in het project een rol hebben. Ook voor hen is het belangrijk dat ze een helder beeld hebben van de uitkomst van het project.

Selecteer mensen die hun vak verstaan. Zijn er mensen bij met minder ervaring? Koppel ze dan aan mensen met veel ervaring. Of zorg voor een achterban die steun kan leveren. Laat deze vakmensen zelf inschatten hoeveel tijd ze nodig hebben om hun werk te doen en laat ze zelf aangeven wat ze er voor nodig hebben. Op deze manier krijg je de best mogelijke inschatting van de hoeveelheid tijd (nog niet de doorlooptijd) die men nodig heeft om het werk uit te voeren en van de afhankelijkheden binnen het project en tussen de verschillende onderdelen, op basis van hun functie.

Planning als afgeleide

Als de tijdschattingen en de afhankelijkheden helder zijn, dan is de planning alleen nog afhankelijk van de tijd die men beschikbaar heeft om het werk uit te voeren. Als we daarbij het idee loslaten dat mensen vooraf ingepland moeten worden, dan kunnen ze altijd beschikbaar zijn voor het werken aan de dingen die op dat moment de hoogste prioriteit hebben. Zo zijn alle projecten die het belangrijkst zijn altijd zo snel mogelijk af.

Daarmee is de deadline niet meer het uitgangspunt, maar het gevolg van de ingeschatte tijd, de beschikbaarheid en de afhankelijkheden. Naarmate de tijd voortschrijdt neemt de onzekerheid over de planning af. Dat is nu ook al zo, maar nu wordt dat ook zichtbaar. Als de einddatum er een is die je niet bevalt, dan is het zaak diegenen die het meeste invloed hebben op die einddatum als eerste te ondersteunen. Op plekken waar het kan te kijken wat je kunt doen om de doorlooptijd te verkorten. Je weet op het eerst mogelijke moment waar je hulp kunt bieden of extra ondersteuning moet regelen om de gewenste datum te halen.

Prioriteiten

Als je oneindig veel middelen en mensen hebt en oneindig veel tijd, dan is het niet nodig om prioriteiten te stellen, dan kan alles op het eerst mogelijke moment af zijn. In werkelijkheid is dat er vrijwel nooit en moet je gaan kiezen wat belangrijker is.

Wanneer je uitgaat van het gezamenlijk belang, het succes van de organisatie als geheel, dan kom je makkelijker tot prioriteitsstelling dan wanneer je elkaar de tent uitvecht. Vanuit het gemeenschappelijk belang kan je zo objectief mogelijke criteria benoemen voor het stellen van prioriteiten tussen projecten, programma’s of andere werkzaamheden. Je kunt op basis van je bedrijfsdoelstellingen en strategie aangeven hoe de prioriteiten verdeeld zijn.

IT als ondersteuning

Randvoorwaarde om te kunnen werken aan die dingen die het belangrijkste zijn, is dat je weet welke dingen dat zijn. Daar kunnen moderne IT-middelen bij helpen. Een tool waarvan ik weet dat die dit kan, is Progressive Planning. Het is een tool die alle functionaliteit heeft om op de hierboven beschreven manier te kunnen plannen. Daarnaast is het een makkelijke manier om je eigen acties bij te houden en de daaraan gekoppelde urenregistratie.

De informatievoorziening is dermate compleet dat er geen aparte rapportage meer nodig is voor het project. Iedere stakeholder kan gewoon online zien hoe het er nu voorstaat. Als laatste wil ik nog noemen dat het plannen Progressive Planning ook cross-project plaatsvindt, afhankelijk van hoe je de beschikbaarheid verdeeld over de rollen die je hebt. Doe je vanuit één rol meerdere projecten, dan is de planning cross-project over die twee projecten. Definieer je twee rollen met verschillende beschikbaarheid, dan is de planning gescheiden.

De rol van de projectleider

De rol van de projectleider wordt dan vooral een faciliterende, geheel passend bij de ontwikkelingen naar ‘dienend leiderschap’. Dat betekent dat je vooral een rol hebt in het samenstellen van het team en het begeleiden van het proces om te komen van het eerste idee tot het resultaat. Ook blijf het je taak om de weg vrij te maken voor de mensen die aan je project werken om zo goed mogelijk hun werk te kunnen doen. Omgaan met politiek en macht, het organiseren van effectieve besluitvorming en het ondersteunen van de mensen in je team zijn dan je kerntaken.

Het nieuwe plannen
Getagd op:        

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *