Dit artikel is op 15 mei 2013 gepubliceerd op projectenmanagen.nl


De manier waarop we werken verandert. Of het de invoering van Het Nieuwe Werken betreft, de introductie van het Rijnlandse denken of Nieuw Organiseren, de trend is om te verschuiven van ‘wie de baas is mag het zeggen’ naar ‘wie het weet mag het zeggen’. De verantwoordelijkheid over het werk komt daarmee steeds meer bij de professional te liggen. Vertrouwen is een sleutel om die verantwoordelijkheid te kunnen geven en nemen.

Deze decentralisatie is in veel gevallen ingegeven door noodzaak. Overheid, semi-overheid en grote organisaties redden het niet meer met de reguliere centralistische aanpak en verdeling van middelen: er moet meer gebeuren, met betere resultaten en met behoorlijk minder middelen.

Transitie als sleutelmoment

Om dit te laten slagen is er meer nodig dan alleen een andere verdeling van het werk: dit vraagt om een organisatie waarin vertrouwen centraal staat in plaats van controle en verantwoording. Deze transitie van controle naar vertrouwen is een sleutelmoment. Het is spannend, het doet er toe. En je krijgt als eindverantwoordelijke de kans om de organisatie en je mensen een sprong te laten maken in hun ontwikkeling. Maar als het mis gaat, dan is de kans op terugval groot, je krijgt dan meer van datgene wat je juist niet meer wilde.

Aard van de verandering

Er is een groeiend bewustzijn dat controle loslaten en vertrouwen geven niet alleen om een kostenbesparing gaat, maar om een fundamenteel andere manier van werken en omgaan met elkaar. Toch wordt het proces van deze transitie vaak onderschat. Niet wat betreft de omvang of de complexiteit van het project, maar in zijn aard: de belangrijkste verandering is een cultuurverandering. En cultuurveranderprocessen vergen een andere aanpak dan ‘normale’ veranderingen.

Paradox van cultuurverandering

In de loop van de jaren hebben we geleerd om veranderprocessen bottom-up te laten plaatsvinden. Het paradoxale aan de cultuurverandering die gaat van controle naar vertrouwen, is dat dit een verandering is die top-down moet worden ingevoerd. Niet door van bovenaf de nieuwe werkwijzen af te dwingen, maar juist om het nieuwe gedrag mogelijk te maken door zelf het goede voorbeeld te geven. Als de top van de organisatie de eerste is die de verandering omarmt en de controle loslaat, is ze de belichaming van de verandering en creëert ze ruimte voor allen om te volgen.

Voor wat hoort wat

Wat medewerkers nodig hebben in de nieuwe situatie is vertrouwen, verantwoordelijkheid en een veilige omgeving. Verantwoordelijkheid om het werk naar eigen inzicht uit te voeren, vertrouwen dat je daartoe in staat bent, of in staat bent het te leren en een veilige omgeving waarin het toegestaan is, of zelfs aangemoedigd wordt, om fouten te maken om de leerervaring te versnellen en verdiepen. Maar daar staat ook iets tegenover: het is aan de medewerker om verantwoordelijkheid te nemen, betrouwbaar te zijn in de kwaliteit en levertijd van het werk waar hij of zij verantwoordelijk voor is en transparant over het proces waarin het werk tot stand komt. In deze wederkerigheid kunnen niet alleen het vertrouwen, maar juist ook de kwaliteit en de professional zelf tot ongekende hoogte groeien.

Bijpassende bevoegdheden

Ook in organisaties waarin vertrouwen nog niet centraal staat worden verantwoordelijkheden vaak al wel gedelegeerd. Als je eenmaal hebt laten zien dat je het werk aankunt, dan krijg je in veel gevallen in Nederlandse bedrijven ook de verantwoordelijkheid en wordt je redelijk vrij gelaten in hoe je je werk wilt organiseren en uitvoeren.

Wat vaak vergeten wordt, is dat bij verantwoordelijkheid ook bevoegdheden horen. Wat heb je eraan als je verantwoordelijk bent voor de planning, maar je hebt niet de bevoegdheid om iemand extra in te zetten of juist uit je project te verwijderen vanwege wanprestaties? Bij het geven van verantwoordelijkheid hoort dus de bevoegdheid die past bij het gebied waar je iemand verantwoordelijk voor stelt. Juist in de nieuwe situatie, waarin het vertrouwen centraal staat, hebben mensen de bevoegdheden nodig die passen bij hun werk, zodat ze ten volle kunnen laten zien dat ze het vertrouwen waard zijn.

Nieuwe dingen leren kost tijd

Stel je voor: een topzwemmer besluit in overleg met zijn coach om zijn techniek te veranderen. Niemand zal verbaasd zijn als in eerste instantie de trainingstijden wat achteruit gaan. De sporter moet per slot wennen aan de nieuwe techniek, nieuwe patronen inslijten. Het is een leerproces waarin hij zich de nieuwe techniek eigen maakt.

Wat gebeurt er met zo’n sporter als de trainer van het eerste moment teleurgesteld is, dat hij direct boos wordt omdat de tijden minder goed zijn dan daarvoor? Hoe demotiverend is dat en hoeveel energie heeft de sporter dan nog om door te zetten en toch de nieuwe techniek te ontwikkelen? Stel je voor hoe anders dit zou zijn, als de coach hem zou steunen en op de moeilijke momenten aanmoedigen om door te zetten.

En zo werkt het in het werk ook. Mensen moeten in eerste instantie wennen aan de nieuwe manier van werken. Maar als leidinggevenden heb je de taak ze te stimuleren, inspireren om door te gaan. Te laten zien dat je er vertrouwen in hebt, dat je erin gelooft!

Tell me how you’ll measure me…

Wat in de praktijk vaak gebeurt is dat er in de organisatie allerlei meetinstrumenten en criteria zijn die niet worden aangepast. Er is dan helemaal geen ruimte om te leren, laat staan om fouten te maken terwijl je nieuwe dingen uitprobeert. Dit doet me denken aan de uitspraak van Eliyahu Goldratt in ‘The Goal’:

Tell me how you’ll measure me, and I’ll tell you how I’ll behave.

Meten is wetenJe kunt van mensen niet verlangen dat ze hun gedrag aanpassen aan het nieuwe, als ze op oude manieren worden ‘afgerekend’ en beoordeeld. Dat is de belangrijkste reden waarom de cultuurverandering van vertrouwen naar controle van bovenaf moet worden doorgevoerd: de top moet de criteria van beoordelen losgelaten hebben of aangepast hebben aan de nieuwe situatie voordat de mensen in de organisatie hun leerproces ingaan. Daarbij moet ze allereerst zelf het voorbeeldgedrag laten zien en ‘vertrouwen’ als basis uitdragen.

Vertrouwen is geen trucje

Het gevaar bestaat dat het loslaten van controle wordt ingezet als trucje om meer voor elkaar te krijgen. Met een houding van ‘we zullen wel zien waar het toe leidt’ wordt gedaan alsof er vertrouwen gegeven wordt, terwijl de onderliggende (vaak ook non-verbale!) boodschap er juist een is van wantrouwen. Het is niet eenvoudig om van de ene op de andere dag om te schakelen, en dat hoeft ook niet. Het is een proces dat tijd kost.

Samen groeien

Wat je wel kunt doen, is open en eerlijk zijn. Als je echt wilt veranderen, maar de realiteit is dat je het vertrouwen nog niet hebt, dan kan je dat vertrouwen ook nog niet geven. Wees daar open over en maak duidelijk dat je moeite hebt om te vertrouwen. Die openheid en transparantie kunnen de basis zijn om het vertrouwen, over en weer, te laten groeien.

Gemeenschappelijke ambitie

Misschien wel de belangrijkste stap in het veranderproces, is het formuleren van een gemeenschappelijke ambitie. Als je samen met de mensen die het werk uitvoeren kan komen tot jullie gemeenschappelijke waarden, dan kunnen die de basis vormen voor een succesvolle toekomst. Die waarden kunnen de richtlijnen zijn waar de professionals zich aan kunnen verbinden, zodat ze zich maximaal zullen inzetten om hun bijdrage te leveren aan de organisatie (Leiding geven aan professionals, niet doen!, M. Weggeman, 2007).

Van controle naar vertrouwen
Getagd op:        

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *