Een licht aangepaste versie van dit artikel is op 29 januari 2016 gepubliceerd op LinkedIn


Toenemende complexiteit, de druk om kosten te besparen en de noodzaak om snel en flexibel te kunnen reageren op marktomstandigheden maken het voor veel organisaties noodzakelijk om te vernieuwen. Daarbij staat een toename van autonomie van professionals meestal centraal. Sommige ondernemingen zijn zelforganiserend gestart, zoals Buurtzorg en Finext, andere zijn klassiek georganiseerd en willen de omslag maken. Wat is er nodig voor een succesvolle vernieuwing?

Veel veranderbenaderingen gaan uit van veranderingen in de structuur of cultuur om te vernieuwen. Hoewel dit cruciale factoren zijn mist er nog een derde: het gedrag. Volgens hoogleraar Change and Implementation Thijs Homan kan er alleen verbetering of consolidatie van organisatieprestaties plaatsvinden als een verandertraject concrete en duurzame verandering in het gedrag van mensen oplevert.

Gedragsverandering

De kans op gedragsverandering is af te leiden uit de vermenigvuldiging van motivatie (willen), capaciteit (kunnen) en gelegenheid (gunstige omstandigheden), stelt Theo Poiesz, hoogleraar Economische Psychologie en hoogleraar Healthcare Management. Het gedrag verandert alleen als motivatie, capaciteit en gelegenheid alle drie in voldoende mate aanwezig zijn.

Motivatie

Motivatie is de mate waarin de persoon een doel wenst te bereiken, of interesse heeft in het vertonen van gedrag X (Poiesz, 1999)

Volgens onderzoeksjournalist Daniel Pink zijn de belangrijkste elementen voor motivatie autonomie, meesterschap en een hoger doel. Welke betekenissen hebben deze drie elementen bij een vernieuwingstraject?

Autonomie: de rol van leiderschap

In een klassieke organisatie zijn de meeste mensen gewend aan een leidinggevende die bepaalt hoe ze hun werk doen. In de nieuwe situatie moeten professionals dat weer zelf gaan bepalen. Om deze eigen regie te bewerkstelligen heeft de leidinggevende primair een ondersteunende, dienende rol, waarin zij de professionals de ruimte geeft en hen ook stimuleert om die ruimte te nemen. Het ontwikkelen van wederzijds vertrouwen is een voorwaarde voor een constructieve samenwerking.

Meesterschap

Als je steeds beter wordt in wat je leuk vindt om te doen, blijf je gemotiveerd. Naast het individuele leren, wordt leren in teamverband belangrijker. Samen leren en ontwikkelen maar het mogelijk dat je je kunt blijven aanpassen aan de veranderende omstandigheden.

Een lerende omgeving waarin professionals kunnen groeien creëer je door kennisuitwisseling te faciliteren (Mathieu Weggeman, 2012), bijvoorbeeld in vakgroepen waarin evaluatie of intervisie plaatsvindt. Als lid van een zelfsturend team moet je in staat zijn om elkaar aan te spreken en feedback te geven en ontvangen, in een cultuur waarin fouten maken mag en in sommige gevallen zelfs gestimuleerd wordt.

Hoger doel

Mensen zijn gemotiveerd als ze het idee hebben dat ze zinvol bezig zijn. Dat hun werk waarde toevoegt aan dat wat ze wezenlijk van belang vinden. Een gezamenlijk hoger doel, een gedeelde ambitie, is een voorwaarde voor professionals om succesvol samen te werken: hoe gedeelder de ambitie, hoe professioneler het gedrag (Weggeman, 2012).

Organisaties die succesvol zijn met zelforganisatie hebben een krachtige eigen identiteit. Met die identiteit als basis wordt gaandeweg vorm gegeven aan de strategie en ambities. (Annemarie van Dalen, 2012). In die identiteit liggen de belangrijkste waarden van de organisatie en die waarden zijn bepalend voor de missie en visie, het hogere doel en de ontwikkelingsrichting van de organisatie. Is de identiteit helder, dan kan je een bij deze tijd passende missie en visie formuleren waar de individuele professionals zich mee kunnen verbinden.

Capaciteit

Capaciteit is de mate waarin de persoon zelf over eigenschappen, vaardigheden of instrumenten beschikt om gedrag X uit te voeren (Poiesz, 1999)

De eigenschappen, vaardigheden en instrumenten die nodig zijn voor vernieuwing kan je samenvatten als professioneel gedrag. Op medische universiteiten wordt op drie dimensies van professioneel gedrag getoetst: omgaan met taken, omgaan met anderen en omgaan met jezelf.

Omgaan met taken

Naast het uitvoeren van de vakinhoudelijke werkzaamheden, die in ieder vakgebied anders zijn, gaat het hier bijvoorbeeld om het je houden aan afspraken, het bijhouden van vakkennis, inzet en rapportagevaardigheden. Ook kan je denken aan het plannen van je eigen werkzaamheden in relatie tot het werk van anderen.

Omgaan anderen

Professionele communicatie en samenwerking met collega’s en klanten/cliënten (in de beroepssituatie) zijn basisvaardigheden. In de nieuwe situatie is bijzondere aandacht nodig voor besluitvorming, omdat er vaak geen leidinggevende meer is die de knopen doorhakt. Dat vraagt om het voeren van dialoog.

Als het spannend wordt, moet je om kunnen gaan met conflicten, moeilijke gesprekken kunnen voeren, onderhandelen en bemiddelen tussen collega’s. Naast deze basisvaardigheden gaat het om een open grondhouding, waar respect en vertrouwen vanuit gaat.

Omgaan met jezelf

Als je meer autonomie krijgt, is het in de eerste plaats van belang dat je in staat bent kritisch naar jezelf te kijken, dat je kunt reflecteren. Die reflectie dient als basis voor het vermogen om jezelf aan te sturen: persoonlijk leiderschap. Daarnaast moet je natuurlijk aangesproken kunnen worden door collega’s en feedback kunnen ontvangen.

Gelegenheid

Gelegenheid is de mate waarin de buiten de persoon gelegen omstandigheden bevorderend of remmend inwerken op gedrag X (Poiesz, 1999)

De cultuur en structuur van de organisatie bepalen in hoge mate de omstandigheden waarin mensen werken. De omstandigheden die de context vormen voor het gedrag.

Structuur

Naast de processen, procedures, regels en richtlijnen bestaat de organisatiestructuur uit de formele hiërarchie en de systemen. Een vernieuwing betekent meestal dat er minder structuur nodig is. Toch is enige structuur wel nodig, met name in de vorm van heldere doelen en grenzen. Autonome professionals kunnen deze structuur zelf vormgeven op een manier die past bij de inhoud van het werk.

Volgens de sociotechniek (Herman Kuiper et al., 2010) worden de grenzen onder andere bepaald door minimale kritische specificaties van het uit te voeren werk, de aanwezige capaciteiten binnen het team dat het werk uitvoert en de regelruimte die het team krijgt om naar eigen inzichten beslissingen te nemen tijdens de uitvoering van het werk

Voor systemen is flexibiliteit van groot belang. Daarom is het nodig om met generieke oplossingen te werken die je steeds naar eigen hand kunt zetten. Zorg voor systemen die het werk inhoudelijk ondersteunen en systemen die helpen het werk te organiseren.

Cultuur

De cultuur bestaat uit de ongeschreven regels en is te zien als onderdeel van de informele organisatie. De elementen die onderdeel uit maken van de cultuur zijn: symbolen, helden, rituelen, waarden en grondbeginselen (Geert Hofstede, 1999). Om de cultuur te veranderen is leiderschap nodig; voorbeeldgedrag is een belangrijke factor voor de bedrijfscultuur. Het zijn in de eerste plaats de leidinggevenden die ruimte moeten maken voor nieuw gedrag.

Succesvolle zelforganisatie kent een open, transparante cultuur waarin vertrouwen en veiligheid een belangrijke plaats innemen. Alle leden van de organisatie nemen verantwoordelijkheid voor zichzelf en voor het grote geheel.

Tot slot

Deze tijd vraagt om organisaties die in continue staat van vernieuwing verkeren. Wie bij het veranderproces alleen door de brillen van cultuur en structuur kijkt, mist essentiële factoren die bepalend zijn voor succes. Om de omslag te maken van een klassieke organisatie naar meer eigentijdse vormen van organiseren, is vooral een gedragsverandering nodig. De weg naar vernieuwing is een complex proces, een interessante uitdaging die vraagt om een integrale benadering en een veranderstrategie op maat. Daarmee is de transitie een avontuur, waarbij je graag de instrumenten en kennis meeneemt om de kans op succes zo groot mogelijk te maken.

Bronnen
Organisatiedynamica – Thijs Homan (2005)
Gedragsmanagement – Theo Poiesz (1999)
Drive – Daniel Pink (2010)
Leiding geven aan professionals? Niet doen! – Mathieu Weggeman (2012)
Zorgvernieuwing – Annemarie van Daalen (2012)
Het Nieuwe Organiseren – Herman Kuipers et al. (2010)
Allemaal andersdenkenden – Geert Hofstede (1999)

Gedrag als sleutel voor vernieuwing
Getagd op:        

Eén gedachte over “Gedrag als sleutel voor vernieuwing

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *