Tag Archief van: zelforganisatie

Eigentijds organiseren – voorbij de hype van zelforganisatie

3 mei 2016/0 Reacties/in Artikelen/door Bas

Samenvatting

Na de juichstemming omtrent zelforganisatie volgde al gauw de eerste kritiek. Het werkt lang niet altijd en overal. Schrijf deze organisatievorm echter niet meteen af: al is niet iedere situatie er geschikt voor, zelforganisatie kan vaker de passende manier van organiseren zijn dan gedacht. Als de invoering lijkt te mislukken, ga dan eens na hoe het gesteld is met de leiderschapsontwikkeling, het commitment en de zorgvuldigheid van het veranderproces.

Eigentijds Organiseren

Voorbij de hype van zelforganisatie

Soms krijg je de indruk dat zelforganisatie de heilige graal van organiseren is in deze tijd. De veranderprogramma’s en reorganisaties zijn dan ook niet van de lucht. Naast dat zelforganisatie de broodnodige kostenbesparing oplevert, zou het ook de motivatie en prestaties van medewerkers ten goede komen.

Toch lees je steeds vaker dat zelforganisatie niet meer dan een hype is. Er zijn toch meer nadelen dan gedacht en op veel plekken levert het niet de gewenste resultaten op. Na alle lofzangen op initiatieven als Buurtzorg, Finext en Schoongewoon verschijnen nu allerlei kritische stukken.

Al is dat deels te begrijpen, ik geloof dat zelforganisatie nu te vaak en te snel wordt afgeschreven. Dat het introduceren ervan niet lukt kan vele oorzaken hebben, het is een complex proces. Daarom is het ook van belang om met een integrale blik naar deze verandering te kijken. Met die blik zie ik drie veel voorkomende oorzaken:

Falend leiderschap
Gebrek aan commitment
Een onzorgvuldig veranderproces

1. Falend leiderschap

Het is een misverstand dat bij zelforganisatie geen leiderschap meer nodig zou zijn. Bij zelforganisatie of zelfsturing is het van belang dat juist iedere betrokkene leiderschap toont. En vooral tijdens het veranderproces zijn leiders nodig die het toekomstbeeld schetsen, de kaders zetten en zelf het goede voorbeeld geven. Stap voor stap, zorgvuldig overdragen en pas loslaten als de ander het oppakt.

Psychologische veiligheid

Uit een intern onderzoek van Google is gebleken dat psychologische veiligheid verreweg de belangrijkste peiler is voor goed functioneren in een team. Er zijn leidinggevenden die niet in de gaten hebben hoe ‘onveilig’ het is om voor ze te werken. Ze realiseren zich niet dat de formele machtspositie waar ze in zitten een kleur geeft aan wat ze communiceren. Mensen die voor hen werken kunnen hierdoor angstig worden. In zo’n situatie zijn mensen niet geneigd meer verantwoordelijkheden op zich te nemen. Ook kom je af en toe leidinggevenden tegen die doelbewust hun macht misbruiken. Voor dat soort gedrag is geen plaats in een organisatie die zelforganiserend wil werken.

Als beoogd verandercoach ging ik op gesprek bij een zorginstelling. De hele instelling gaat over op zelforganisatie. Als coach had ik van meerdere mensen gehoord dat ze zich niet veilig voelden in deze organisatie. Toen ik dat tijdens het gesprek met de directie aankaartte, gaf een van hen te kennen allergisch te zijn voor het woord ‘veiligheid’. Daarmee veegde hij het onderwerp van tafel, er was geen ruimte om er dieper op in te gaan.

In een tweede gesprek heb ik zelf het gevoel van onveiligheid ervaren. Me kwetsbaar opstellen kwam me in dit geval duur te staan.

Ruimte en kaders

Juist in een veranderproces dat weinig grijpbaar is, is het van belang om kaders te stellen. Die kaders scheppen helderheid. De valkuil waar veel leidinggevenden in trappen bij de transitie naar zelforganisatie, is dat ze denken dat ze nu juist alle kaders los moeten laten en het aan de mensen zelf moeten overlaten. Er zijn organisaties die eenvoudigweg een hele managementlaag wegsnijden.

Je kunt niet van mensen verwachten dat ze van de ene op de andere dag in hun nieuwe rol stappen en zonder meer hun nieuwe verantwoordelijkheden adequaat oppakken. Het is een groeiproces waarin fouten worden gemaakt en waarbij kaders onontbeerlijk zijn. Ze creëren de ruimte waarin mensen kunnen experimenteren met het oppakken van nieuwe verantwoordelijkheden.

Richting geven

Voor veel mensen is zelforganisatie een vaag begrip. Ze kunnen zich geen voorstelling maken van de situatie waarin ze zelforganiserend samenwerken met hun collega’s. En als je je ergens geen voorstelling van kunt maken, dan weet je ook niet wat je moet doen om er te komen.

Ook hier geldt dat juist tijdens de verandering richting nodig is. Zonder een heldere visie, een beeld van de gewenste situatie, is de kans groot dat het veranderproces verzandt. Met de boodschap dat je het samen gaat uitzoeken en gaandeweg ontdekt hoe de nieuwe situatie eruit komt te zien, loop je het risico dat mensen afhaken. Ze weten niet waar ze aan werken en gaan noodgedwongen over tot de orde van de dag.

2. Gebrek aan commitment

Bij een hogeschool werd een veranderproces bottom-up ingericht. Ik was bij een verkenningsbijeenkomst waar 3 scenario’s werden geschetst voor onderwijsvernieuwing:

Kleine stapjes vooruit
Grote stappen, maar wel gecontroleerd vooruit
Fundamentele verandering van het onderwijs

In de levendige gesprekken klonk een duidelijk enthousiasme over de mogelijkheid hier zelf een keuze in te mogen maken. De deelnemers aan de bijeenkomst bleken in ruime meerderheid voor scenario 3 te gaan.

De directeur had hier duidelijk niet op gerekend. Aan het einde van de bijeenkomst liet hij al weten van zijn Raad van Toezicht de opdracht te hebben ‘de rust te bewaren’. Daarom was eigenlijk scenario 2 in het leven geroepen: een stapsgewijze, gecontroleerde verandering.

In de maanden daarna volgde de directie zonder verder overleg het spoor van scenario 2. Het enthousiasme bij de betrokken medewerkers daalde tot onder het nulpunt en van wezenlijke veranderingen is geen sprake meer geweest.

Ik heb meer van dit soort voorbeelden meegemaakt, waarin een directie wel de verandering in gang zet, maar niet bereid blijkt deze werkelijk door te zetten als het erom gaat spannen. Op dat soort momenten vallen ze terug in oude patronen. Om met Einstein te spreken: men probeert de problemen op te lossen met dezelfde denkwijze die ze heeft gecreëerd.

Overigens is niet alleen commitment van de directie nodig, maar van alle betrokkenen: je gaat gezamenlijk een proces in waarvan de uitkomst niet op voorhand te voorspellen is. Dat is spannend en vraagt om vertrouwen en onderlinge steun. Ook daarvoor is commitment nodig.

Macht opgeven

Een van de consequenties van de overgang naar zelforganisatie is dat eigenaarschap, en daarmee de macht, wordt gedecentraliseerd. Dat betekent dat degenen die aan het begin van het proces nog veel macht hebben die verderop in het proces (deels) moeten opgeven. In de praktijk is dat een van de moeilijkste opgaven. Mensen met macht geloven namelijk oprecht dat het misgaat als ze die macht weggeven.

Keer op keer grijpen ze in op plekken waar men net aan het experimenteren is met het nemen van verantwoordelijkheid. De mensen die het betreft worden onzeker, waardoor ze beslissingen, verantwoordelijkheden en acties niet aangaan uit angst om het verkeerd te doen, of uit onduidelijkheid wiens taak het is. Daarin ziet de leidinggevende het bewijs dat men er nog niet aan toe is om met die verantwoordelijkheid om te gaan. Door deze self-fulfilling-prophecy is er steeds een nieuw excuus waarom dit nog niet het moment is om meer macht over te dragen.

Voor als het moeilijk wordt

Een veranderproces doorloopt de rouw- of motivatiecurve: aan het begin is het enthousiasme groot, gaandeweg loopt dat wat terug tot het op een bepaald moment op het dieptepunt komt. Dat is het moment waarop je het geloof en doorzettingsvermogen nodig hebt om door te pakken. Als je aan het begin van het traject onvoldoende commitment hebt, dan is dit het moment waarop de verandering stokt.

3. Onzorgvuldig veranderproces

Waar je vroeger een veranderproces kon ontwerpen en top-down implementeren, is in deze tijd de vorm van de toekomstige organisatie niet te voorspellen. Een organisatie die volgens de principes van zelforganisatie werkt heeft een veel complexere structuur dan een klassieke organisatie. Daarmee wordt ook het veranderproces veel complexer. Dat vraagt om een zorgvuldige en integrale benadering van het veranderproces. En om de juiste communicatiemiddelen om de verandering en de nieuwe situatie te ondersteunen en te borgen.

Eén invalshoek

De grote valkuil bij het introduceren van zelforganisatie is te kiezen voor een ‘implementatie’ vanuit één invalshoek. Een veel gemaakte vergissing is te denken dat je met het ontwerpen en doorvoeren van alleen een nieuwe structuur een omgeving kunt creëren waarin zelforganisatie ‘vanzelf’ gaat.

Anderen maken juist de vergissing om te denken dat je alleen de bedrijfscultuur hoeft aan te pakken. Veiligheid en vertrouwen zijn belangrijke cultuurelementen om mee te nemen, maar daarmee alleen ben je er ook niet. Uiteindelijk gaat het om het creëren van een situatie waarin mensen het gedrag kunnen vertonen dat past bij zelforganisatie. En nieuw gedrag ontstaat:

als mensen het willen (motivatie)
als mensen het kunnen (capaciteiten en vaardigheden)
als ze de mogelijkheid krijgen (gelegenheid)

Daarvoor zijn naast structuur en cultuur ook (persoonlijk) leiderschap en individuele en collectieve zelfsturingsvaardigheden van belang. En misschien wel het belangrijkste: een verbinding tussen de persoonlijke waarden en de missie en visie van de organisatie.

Doorslaan

In sommige gevallen slaat de invoering van zelforganisatie te ver door. Teams worden door externe bureaus ‘gedrild’ in zelforganiserende vaardigheden en worden geacht alles zelf te kunnen. Ook worden soms onderdelen en afdelingen zelforganiserend gemaakt die daar helemaal niet op zitten te wachten en waar het ook niet past.

Een van de grote voordelen van zelforganisatie is dat je kunt specialiseren. Teams kunnen elkaar helpen en ondersteunen met specifieke kennis, zonder dat daar een afdeling of management voor nodig is. Dat is niet alleen goed voor de organisatie, het is ook nog eens motiverend voor de vakmensen die gewaardeerd worden voor hun inbreng.

Een organisatieadviseur van een Arbodienst vertelde dat bij een van haar klanten zelforganisatie werd ingevoerd. Ze pakten dat zo rigoureus aan dat de zelfsturende teams verboden werd om zich te specialiseren. Alle teams moesten verplicht alles zelf doen: van huisvesting tot ICT, van commercie tot telefoondienst. Ze mochten ook niet met elkaar communiceren over hoe ze dat oplosten, ieder van de teams moest zelf het wiel opnieuw uitvinden.

Het gevolg was een flinke groei in ziekteverzuim en burn-outverschijnselen. De werkdruk was enorm en de dienstverlening had er zwaar onder te lijden.

Niet inzetten van moderne communicatiemiddelen

Een van de redenen waarom zelforganisatie op dit moment een vlucht kan nemen, is de mogelijkheid die we nu hebben om op ieder moment met iedereen waar ook ter wereld te kunnen communiceren. Toch blijven op veel plekken de systemen gehandhaafd uit de tijd vóór internet en mobiele telefoon. Kennis wordt onvoldoende gedeeld of komt niet op de juiste plek. De workflow die is vastgelegd in deze systemen dicteert hoe er geadministreerd moet worden, ondanks de nieuwe manier van werken in de praktijk. Kenmerkend voor deze oude systemen is dat ze los staan van de realiteit: er ontstaat een schijnwerkelijkheid.

Nieuwe communicatiemiddelen bieden bij uitstek mogelijkheden om effectief en efficiënt samen te werken in zelforganiserende structuren. Social Collaboration Platforms ondersteunen de inhoud van het werk. Productivity Tools, zoals Getting Projects Done, helpen bij het organiseren van het werk. Eigentijdse systemen zorgen voor de juiste informatie op de juiste plek op het juiste moment en maken workflow en verantwoording grotendeels overbodig.

Gedrag als sleutel voor vernieuwing

14 januari 2016/0 Reacties/in Artikelen/door Bas

Toenemende complexiteit, de druk om kosten te besparen en de noodzaak om snel en flexibel te kunnen reageren op marktomstandigheden maken het voor veel organisaties noodzakelijk om te vernieuwen. Daarbij staat een toename van autonomie van professionals meestal centraal. Sommige ondernemingen zijn zelforganiserend gestart, zoals Buurtzorg en Finext, andere zijn klassiek georganiseerd en willen de omslag maken. Wat is er nodig voor een succesvolle vernieuwing?

Veel veranderbenaderingen gaan uit van veranderingen in de structuur of cultuur om te vernieuwen. Hoewel dit cruciale factoren zijn mist er nog een derde: het gedrag. Volgens hoogleraar Change and Implementation Thijs Homan kan er alleen verbetering of consolidatie van organisatieprestaties plaatsvinden als een verandertraject concrete en duurzame verandering in het gedrag van mensen oplevert.

Gedragsverandering

De kans op gedragsverandering is af te leiden uit de vermenigvuldiging van motivatie (willen), capaciteit (kunnen) en gelegenheid (gunstige omstandigheden), stelt Theo Poiesz, hoogleraar Economische Psychologie en hoogleraar Healthcare Management. Het gedrag verandert alleen als motivatie, capaciteit en gelegenheid alle drie in voldoende mate aanwezig zijn.

Motivatie

Motivatie is de mate waarin de persoon een doel wenst te bereiken, of interesse heeft in het vertonen van gedrag X (Poiesz, 1999)

Volgens onderzoeksjournalist Daniel Pink zijn de belangrijkste elementen voor motivatie autonomie, meesterschap en een hoger doel. Welke betekenissen hebben deze drie elementen bij een vernieuwingstraject?

Autonomie: de rol van leiderschap

In een klassieke organisatie zijn de meeste mensen gewend aan een leidinggevende die bepaalt hoe ze hun werk doen. In de nieuwe situatie moeten professionals dat weer zelf gaan bepalen. Om deze eigen regie te bewerkstelligen heeft de leidinggevende primair een ondersteunende, dienende rol, waarin zij de professionals de ruimte geeft en hen ook stimuleert om die ruimte te nemen. Het ontwikkelen van wederzijds vertrouwen is een voorwaarde voor een constructieve samenwerking.

Meesterschap

Als je steeds beter wordt in wat je leuk vindt om te doen, blijf je gemotiveerd. Naast het individuele leren, wordt leren in teamverband belangrijker. Samen leren en ontwikkelen maar het mogelijk dat je je kunt blijven aanpassen aan de veranderende omstandigheden.

Een lerende omgeving waarin professionals kunnen groeien creëer je door kennisuitwisseling te faciliteren (Mathieu Weggeman, 2012), bijvoorbeeld in vakgroepen waarin evaluatie of intervisie plaatsvindt. Als lid van een zelfsturend team moet je in staat zijn om elkaar aan te spreken en feedback te geven en ontvangen, in een cultuur waarin fouten maken mag en in sommige gevallen zelfs gestimuleerd wordt.

Hoger doel

Mensen zijn gemotiveerd als ze het idee hebben dat ze zinvol bezig zijn. Dat hun werk waarde toevoegt aan dat wat ze wezenlijk van belang vinden. Een gezamenlijk hoger doel, een gedeelde ambitie, is een voorwaarde voor professionals om succesvol samen te werken: hoe gedeelder de ambitie, hoe professioneler het gedrag (Weggeman, 2012).

Organisaties die succesvol zijn met zelforganisatie hebben een krachtige eigen identiteit. Met die identiteit als basis wordt gaandeweg vorm gegeven aan de strategie en ambities. (Annemarie van Dalen, 2012). In die identiteit liggen de belangrijkste waarden van de organisatie en die waarden zijn bepalend voor de missie en visie, het hogere doel en de ontwikkelingsrichting van de organisatie. Is de identiteit helder, dan kan je een bij deze tijd passende missie en visie formuleren waar de individuele professionals zich mee kunnen verbinden.

Capaciteit

Capaciteit is de mate waarin de persoon zelf over eigenschappen, vaardigheden of instrumenten beschikt om gedrag X uit te voeren (Poiesz, 1999)

De eigenschappen, vaardigheden en instrumenten die nodig zijn voor vernieuwing kan je samenvatten als professioneel gedrag. Op medische universiteiten wordt op drie dimensies van professioneel gedrag getoetst: omgaan met taken, omgaan met anderen en omgaan met jezelf.

Omgaan met taken

Naast het uitvoeren van de vakinhoudelijke werkzaamheden, die in ieder vakgebied anders zijn, gaat het hier bijvoorbeeld om het je houden aan afspraken, het bijhouden van vakkennis, inzet en rapportagevaardigheden. Ook kan je denken aan het plannen van je eigen werkzaamheden in relatie tot het werk van anderen.

Omgaan anderen

Professionele communicatie en samenwerking met collega’s en klanten/cliënten (in de beroepssituatie) zijn basisvaardigheden. In de nieuwe situatie is bijzondere aandacht nodig voor besluitvorming, omdat er vaak geen leidinggevende meer is die de knopen doorhakt. Dat vraagt om het voeren van dialoog.

Als het spannend wordt, moet je om kunnen gaan met conflicten, moeilijke gesprekken kunnen voeren, onderhandelen en bemiddelen tussen collega’s. Naast deze basisvaardigheden gaat het om een open grondhouding, waar respect en vertrouwen vanuit gaat.

Omgaan met jezelf

Als je meer autonomie krijgt, is het in de eerste plaats van belang dat je in staat bent kritisch naar jezelf te kijken, dat je kunt reflecteren. Die reflectie dient als basis voor het vermogen om jezelf aan te sturen: persoonlijk leiderschap. Daarnaast moet je natuurlijk aangesproken kunnen worden door collega’s en feedback kunnen ontvangen.

Gelegenheid

Gelegenheid is de mate waarin de buiten de persoon gelegen omstandigheden bevorderend of remmend inwerken op gedrag X (Poiesz, 1999)

De cultuur en structuur van de organisatie bepalen in hoge mate de omstandigheden waarin mensen werken. De omstandigheden die de context vormen voor het gedrag.

Structuur

Naast de processen, procedures, regels en richtlijnen bestaat de organisatiestructuur uit de formele hiërarchie en de systemen. Een vernieuwing betekent meestal dat er minder structuur nodig is. Toch is enige structuur wel nodig, met name in de vorm van heldere doelen en grenzen. Autonome professionals kunnen deze structuur zelf vormgeven op een manier die past bij de inhoud van het werk.

Volgens de sociotechniek (Herman Kuiper et al., 2010) worden de grenzen onder andere bepaald door minimale kritische specificaties van het uit te voeren werk, de aanwezige capaciteiten binnen het team dat het werk uitvoert en de regelruimte die het team krijgt om naar eigen inzichten beslissingen te nemen tijdens de uitvoering van het werk

Voor systemen is flexibiliteit van groot belang. Daarom is het nodig om met generieke oplossingen te werken die je steeds naar eigen hand kunt zetten. Zorg voor systemen die het werk inhoudelijk ondersteunen en systemen die helpen het werk te organiseren.

Cultuur

De cultuur bestaat uit de ongeschreven regels en is te zien als onderdeel van de informele organisatie. De elementen die onderdeel uit maken van de cultuur zijn: symbolen, helden, rituelen, waarden en grondbeginselen (Geert Hofstede, 1999). Om de cultuur te veranderen is leiderschap nodig; voorbeeldgedrag is een belangrijke factor voor de bedrijfscultuur. Het zijn in de eerste plaats de leidinggevenden die ruimte moeten maken voor nieuw gedrag.

Succesvolle zelforganisatie kent een open, transparante cultuur waarin vertrouwen en veiligheid een belangrijke plaats innemen. Alle leden van de organisatie nemen verantwoordelijkheid voor zichzelf en voor het grote geheel.

Tot slot

Deze tijd vraagt om organisaties die in continue staat van vernieuwing verkeren. Wie bij het veranderproces alleen door de brillen van cultuur en structuur kijkt, mist essentiële factoren die bepalend zijn voor succes. Om de omslag te maken van een klassieke organisatie naar meer eigentijdse vormen van organiseren, is vooral een gedragsverandering nodig. De weg naar vernieuwing is een complex proces, een interessante uitdaging die vraagt om een integrale benadering en een veranderstrategie op maat. Daarmee is de transitie een avontuur, waarbij je graag de instrumenten en kennis meeneemt om de kans op succes zo groot mogelijk te maken.

Bronnen
Organisatiedynamica – Thijs Homan (2005)
Gedragsmanagement – Theo Poiesz (1999)
Drive – Daniel Pink (2010)
Leiding geven aan professionals? Niet doen! – Mathieu Weggeman (2012)
Zorgvernieuwing – Annemarie van Daalen (2012)
Het Nieuwe Organiseren – Herman Kuipers et al. (2010)
Allemaal andersdenkenden – Geert Hofstede (1999)

Van controle naar vertrouwen

13 mei 2013/0 Reacties/in Artikelen/door Bas

Deze decentralisatie is in veel gevallen ingegeven door noodzaak. Overheid, semi-overheid en grote organisaties redden het niet meer met de reguliere centralistische aanpak en verdeling van middelen: er moet meer gebeuren, met betere resultaten en met behoorlijk minder middelen.

Transitie als sleutelmoment

Om dit te laten slagen is er meer nodig dan alleen een andere verdeling van het werk: dit vraagt om een organisatie waarin vertrouwen centraal staat in plaats van controle en verantwoording. Deze transitie van controle naar vertrouwen is een sleutelmoment. Het is spannend, het doet er toe. En je krijgt als eindverantwoordelijke de kans om de organisatie en je mensen een sprong te laten maken in hun ontwikkeling. Maar als het mis gaat, dan is de kans op terugval groot, je krijgt dan meer van datgene wat je juist niet meer wilde.

Aard van de verandering

Er is een groeiend bewustzijn dat controle loslaten en vertrouwen geven niet alleen om een kostenbesparing gaat, maar om een fundamenteel andere manier van werken en omgaan met elkaar. Toch wordt het proces van deze transitie vaak onderschat. Niet wat betreft de omvang of de complexiteit van het project, maar in zijn aard: de belangrijkste verandering is een cultuurverandering. En cultuurveranderprocessen vergen een andere aanpak dan ‘normale’ veranderingen.

Paradox van cultuurverandering

In de loop van de jaren hebben we geleerd om veranderprocessen bottom-up te laten plaatsvinden. Het paradoxale aan de cultuurverandering die gaat van controle naar vertrouwen, is dat dit een verandering is die top-down moet worden ingevoerd. Niet door van bovenaf de nieuwe werkwijzen af te dwingen, maar juist om het nieuwe gedrag mogelijk te maken door zelf het goede voorbeeld te geven. Als de top van de organisatie de eerste is die de verandering omarmt en de controle loslaat, is ze de belichaming van de verandering en creëert ze ruimte voor allen om te volgen.

Voor wat hoort wat

Wat medewerkers nodig hebben in de nieuwe situatie is vertrouwen, verantwoordelijkheid en een veilige omgeving. Verantwoordelijkheid om het werk naar eigen inzicht uit te voeren, vertrouwen dat je daartoe in staat bent, of in staat bent het te leren en een veilige omgeving waarin het toegestaan is, of zelfs aangemoedigd wordt, om fouten te maken om de leerervaring te versnellen en verdiepen. Maar daar staat ook iets tegenover: het is aan de medewerker om verantwoordelijkheid te nemen, betrouwbaar te zijn in de kwaliteit en levertijd van het werk waar hij of zij verantwoordelijk voor is en transparant over het proces waarin het werk tot stand komt. In deze wederkerigheid kunnen niet alleen het vertrouwen, maar juist ook de kwaliteit en de professional zelf tot ongekende hoogte groeien.

Bijpassende bevoegdheden

Ook in organisaties waarin vertrouwen nog niet centraal staat worden verantwoordelijkheden vaak al wel gedelegeerd. Als je eenmaal hebt laten zien dat je het werk aankunt, dan krijg je in veel gevallen in Nederlandse bedrijven ook de verantwoordelijkheid en wordt je redelijk vrij gelaten in hoe je je werk wilt organiseren en uitvoeren.

Wat vaak vergeten wordt, is dat bij verantwoordelijkheid ook bevoegdheden horen. Wat heb je eraan als je verantwoordelijk bent voor de planning, maar je hebt niet de bevoegdheid om iemand extra in te zetten of juist uit je project te verwijderen vanwege wanprestaties? Bij het geven van verantwoordelijkheid hoort dus de bevoegdheid die past bij het gebied waar je iemand verantwoordelijk voor stelt. Juist in de nieuwe situatie, waarin het vertrouwen centraal staat, hebben mensen de bevoegdheden nodig die passen bij hun werk, zodat ze ten volle kunnen laten zien dat ze het vertrouwen waard zijn.

Nieuwe dingen leren kost tijd

Stel je voor: een topzwemmer besluit in overleg met zijn coach om zijn techniek te veranderen. Niemand zal verbaasd zijn als in eerste instantie de trainingstijden wat achteruit gaan. De sporter moet per slot wennen aan de nieuwe techniek, nieuwe patronen inslijten. Het is een leerproces waarin hij zich de nieuwe techniek eigen maakt.

Wat gebeurt er met zo’n sporter als de trainer van het eerste moment teleurgesteld is, dat hij direct boos wordt omdat de tijden minder goed zijn dan daarvoor? Hoe demotiverend is dat en hoeveel energie heeft de sporter dan nog om door te zetten en toch de nieuwe techniek te ontwikkelen? Stel je voor hoe anders dit zou zijn, als de coach hem zou steunen en op de moeilijke momenten aanmoedigen om door te zetten.

En zo werkt het in het werk ook. Mensen moeten in eerste instantie wennen aan de nieuwe manier van werken. Maar als leidinggevenden heb je de taak ze te stimuleren, inspireren om door te gaan. Te laten zien dat je er vertrouwen in hebt, dat je erin gelooft!

Tell me how you’ll measure me…

Wat in de praktijk vaak gebeurt is dat er in de organisatie allerlei meetinstrumenten en criteria zijn die niet worden aangepast. Er is dan helemaal geen ruimte om te leren, laat staan om fouten te maken terwijl je nieuwe dingen uitprobeert. Dit doet me denken aan de uitspraak van Eliyahu Goldratt in ‘The Goal’:

Tell me how you’ll measure me, and I’ll tell you how I’ll behave.

Je kunt van mensen niet verlangen dat ze hun gedrag aanpassen aan het nieuwe, als ze op oude manieren worden ‘afgerekend’ en beoordeeld. Dat is de belangrijkste reden waarom de cultuurverandering van vertrouwen naar controle van bovenaf moet worden doorgevoerd: de top moet de criteria van beoordelen losgelaten hebben of aangepast hebben aan de nieuwe situatie voordat de mensen in de organisatie hun leerproces ingaan. Daarbij moet ze allereerst zelf het voorbeeldgedrag laten zien en ‘vertrouwen’ als basis uitdragen.

Vertrouwen is geen trucje

Het gevaar bestaat dat het loslaten van controle wordt ingezet als trucje om meer voor elkaar te krijgen. Met een houding van ‘we zullen wel zien waar het toe leidt’ wordt gedaan alsof er vertrouwen gegeven wordt, terwijl de onderliggende (vaak ook non-verbale!) boodschap er juist een is van wantrouwen. Het is niet eenvoudig om van de ene op de andere dag om te schakelen, en dat hoeft ook niet. Het is een proces dat tijd kost.

Samen groeien

Wat je wel kunt doen, is open en eerlijk zijn. Als je echt wilt veranderen, maar de realiteit is dat je het vertrouwen nog niet hebt, dan kan je dat vertrouwen ook nog niet geven. Wees daar open over en maak duidelijk dat je moeite hebt om te vertrouwen. Die openheid en transparantie kunnen de basis zijn om het vertrouwen, over en weer, te laten groeien.

Gemeenschappelijke ambitie

Misschien wel de belangrijkste stap in het veranderproces, is het formuleren van een gemeenschappelijke ambitie. Als je samen met de mensen die het werk uitvoeren kan komen tot jullie gemeenschappelijke waarden, dan kunnen die de basis vormen voor een succesvolle toekomst. Die waarden kunnen de richtlijnen zijn waar de professionals zich aan kunnen verbinden, zodat ze zich maximaal zullen inzetten om hun bijdrage te leveren aan de organisatie (Leiding geven aan professionals, niet doen!, M. Weggeman, 2007).

Het nieuwe plannen

6 mei 2013/0 Reacties/in Artikelen/door Bas

De manier waarop we werken verandert. Of het nu gaat om de invoering van Agile / scrum, de introductie van het Rijnlandse denken of om andere vormen van nieuw organiseren, de trend is om te verschuiven van ‘wie de baas is mag het zeggen’ naar ‘wie het weet mag het zeggen’. De verantwoordelijkheid over het werk komt daarmee steeds meer bij de uitvoering te liggen. Maar welke manier van plannen hoort daarbij? We kennen eigenlijk alleen het model dat er iemand is die het overzicht, en dus ook de planning opstelt en bewaakt. Maar is diegene écht degene die het weet? En past die manier van werken voldoende bij de nieuwe manieren van werken?

Huidige situatie

Deadlines

Als projectmanager in grote organisaties heb ik regelmatig gehoord dat de deadline ‘heilig’ is. Het aantal keer dat die planning ook gehaald werd, is heel veel kleiner, ik kan me één project herinneren. Bij sommige projecten is een deadline écht hard, zoals bij het organiseren van Sail Amsterdam. De vraag is dan niet óf het project op tijd af is, maar wát er af is op de einddatum. Maar in de dagelijkse praktijk van veel organisaties is een deadline vaak niet zo hard als gesteld wordt.

Plannen

Toch wordt in de meeste gevallen de deadline als uitgangspunt gebruikt om de planning op te stellen. Op basis van de gestelde einddatum van het project wordt teruggerekend wat wanneer af moet zijn. Niet zelden wordt op deze manier het ‘kritieke pad’ van het project berekend. Al in 1997 heeft Eliyahu Goldratt in zijn boek ‘De zwakste schakel’ laten zien dat het kritieke pad voor projecten niet volstaat, omdat daarmee geen rekening wordt gehouden met de belangrijkste ‘bottleneck’ in projecten: mensen met specifieke kennis en vaardigheden. Mensen met specifieke kennis zijn vaak nodig in verschillende projecten en met hun beperkte beschikbaarheid wordt geen rekening gehouden in de planningen van die projecten. Vaak zijn die mensen dan in twee projecten tegelijk nodig.

In de praktijk zie je dat vaak toch op het kritieke pad gestuurd wordt. Gevolg is een continue strijd om beschikbaarheid van de beste mensen en het uitlopen van vrijwel alle planningen. In sommige gevallen wordt een project voorzien van ‘resources’ (mensen) uit de lijnorganisatie, die nauwelijks verbinding hebben met het project. Een bijzonder inflexibele manier van werken waarbij de projectmanager (maar ook die mensen zelf) vaak geen zeggenschap heeft over wie er aan het project werkt. Door gebrek aan afstemming laat de geleverde kwaliteit dan te wensen over.

Agile

Agile-achtige werkvormen zijn steeds populairder en ziet men over het algemeen als succesvol alternatief voor de ‘ouderwetse’ watervalmethode. Hierbij maak je steeds korte ‘sprints’ waarin functionaliteit samen met de klant wordt ontwikkeld. Een werkwijze die de flexibiliteit biedt om steeds snel bij te sturen en voortschrijdend inzicht direct te benutten.

Deze manier van werken is vooral vraaggedreven en past in die zin wel bij de ontwikkelingen van deze tijd. Als er echter behoefte is aan het benutten van creativiteit om tot innovatieve inzichten en ideeën te komen, is het vanwege die vraaggerichtheid en mogelijk ook de tijdsdruk minder geschikt. Gezien de snelheid waarin de techniek zich nu ontwikkelt, vermoed ik dat er steeds meer behoefte is aan een open werkwijze, afgestemd op de specifieke werkzaamheden, waarin specialisten hun creativiteit kwijt kunnen om nieuwe dingen te bedenken, die de klant zelfs niet voor mogelijk had gehouden.

Prioriteitenspel

In vrijwel alle organisaties die ik ken, zie ik een constante strijd om wie de hoogste prioriteit krijgt. Meestal gaat het over het beschikbaar krijgen van de juiste mensen om op tijd het project op te kunnen leveren. In veel organisaties geldt het principe dat ‘wie het hardste schreeuwt’ de hoogste prioriteit krijgt. In andere gevallen gaat het vooral om politieke spelletjes en macht. In extreme gevallen wisselt de prioriteit tussen projecten vrijwel maandelijks, waardoor veel onrust ontstaat en er uiteindelijk niets daadwerkelijk op tijd af komt.

Programma’s

Programma’s zijn verzamelingen projecten die samen een grootschalige verandering in een bedrijf vormgeven. Omdat programma’s vaak van strategisch belang zijn, krijgen ze de hoogste prioriteit. Voor veel projecten is het dan ook zaak om onderdeel te worden van het belangrijkste programma, zodat je weer een hoge prioriteit krijgt. Het duurt niet lang of vrijwel alle projecten zijn onderdeel van een programma, en het hele feest begint opnieuw, met nu de strijd tussen de programma’s. Hoewel er nu meer verbinding is met de bedrijfsstrategie, blijft de kans groot dat het stuivertje-wisselen doorgaat en dat belangrijke projecten onder het ‘verkeerde’ programma hangen waardoor ze niet tijdig af komen.

IT-middelen

De hoeveelheid IT-middelen die planning en projecten ondersteunen is inmiddels enorm. Grote bedrijven houden vaak vast aan de ‘oude bekenden’ als MS Project, ERP-systemen en systemen waarin het projectproces is vastgelegd. Kleinere ondernemingen gaan steeds vaker over naar SAAS-oplossingen als Basecamp of Projectplace. Wat al deze systemen met elkaar gemeen hebben, is dat de projectmanager verantwoordelijk is voor de centrale aansturing. Niet de specialisten, maar de manager heeft het voor het zeggen. Veel IT-middelen ondersteunen die denkwijze door de ingebouwde procedures en beperkingen.

De illusie van controle en invloed

Wat is nou eigenlijk het probleem? Ondanks alle tools, ervaringen en theorieën die we hebben, blijkt keer op keer dat we planningen niet halen. Dat hoeft niet erg te zijn; voortschrijdend inzicht kan ertoe leiden dat dingen anders moeten of dat er meer moet worden gedaan. Maar ik zie een hardnekkig probleem in de centrale aansturing van projecten en het plannen. Net als in het Angelsaksische denken heerst de illusie van controle en invloed, terwijl steeds blijkt dat die controle er niet is en de invloed zeer gering.

Daarom pleit ik ervoor om projecten op een nieuwe manier te plannen: volgens het principe ‘wie het weet mag het zeggen’. Bij deze nieuwe manier van werken hoort een nieuwe manier van plannen. Een manier die recht doet aan het vakmanschap van de mensen die samenwerken. Die de verantwoordelijkheid van het werk en de bijbehorende inschattingen neerlegt waar ze thuishoren. Op deze manier vindt ook het leerproces over het werk en de inschattingen plaats bij degene die de inschattingen gemaakt heeft en niet bij een manager daarboven, die vooral leert welke vermenigvuldigingsfactor hij moet toepassen.

Hoe dan wel?

Deel je ambitie en het beeld

Mijn ervaring is dat de belangrijkste voorwaarde voor projectsucces, en dus ook voor een acceptabele en realistische planning, de mate is waarin het projectdoel onderschreven wordt door de medewerkers en de helderheid van het gezamenlijke beeld dat ze daarbij hebben. Als die ambitie er is, de persoonlijke waarden zijn verbonden met de waarden van het project, en het gezamenlijke beeld is helder, dan is de kans op succes al groot, zelfs (of misschien wel juist!) als je het project verder niet zou ‘managen’.

Functie in plaats van doel

Een mooie manier om het beeld van de uitkomst van het project helder te krijgen, is door te praten over de functie die het eindresultaat moet hebben. Van daaruit kan je dat eindresultaat onderverdelen in de onderliggende deelproducten of -diensten, waarvan je ook weer in hun functie kunt beschrijven welke bijdrage ze leveren aan het grote geheel. Zo ontstaat een coherente ‘Product Breakdown’ die je zou kunnen zien als een soort mindmap van de op te leveren producten of diensten.

Plannen op de plek waar de kennis zit

Als het beeld helder is, kan iedereen die betrokken is bepalen wat de bijdrage is die hij of zij kan leveren aan het project. Zijn nog niet alle competenties en capaciteiten aanwezig? Haal die er dan zo snel mogelijk bij, ook als ze pas later in het project een rol hebben. Ook voor hen is het belangrijk dat ze een helder beeld hebben van de uitkomst van het project.

Selecteer mensen die hun vak verstaan. Zijn er mensen bij met minder ervaring? Koppel ze dan aan mensen met veel ervaring. Of zorg voor een achterban die steun kan leveren. Laat deze vakmensen zelf inschatten hoeveel tijd ze nodig hebben om hun werk te doen en laat ze zelf aangeven wat ze er voor nodig hebben. Op deze manier krijg je de best mogelijke inschatting van de hoeveelheid tijd (nog niet de doorlooptijd) die men nodig heeft om het werk uit te voeren en van de afhankelijkheden binnen het project en tussen de verschillende onderdelen, op basis van hun functie.

Planning als afgeleide

Als de tijdschattingen en de afhankelijkheden helder zijn, dan is de planning alleen nog afhankelijk van de tijd die men beschikbaar heeft om het werk uit te voeren. Als we daarbij het idee loslaten dat mensen vooraf ingepland moeten worden, dan kunnen ze altijd beschikbaar zijn voor het werken aan de dingen die op dat moment de hoogste prioriteit hebben. Zo zijn alle projecten die het belangrijkst zijn altijd zo snel mogelijk af.

Daarmee is de deadline niet meer het uitgangspunt, maar het gevolg van de ingeschatte tijd, de beschikbaarheid en de afhankelijkheden. Naarmate de tijd voortschrijdt neemt de onzekerheid over de planning af. Dat is nu ook al zo, maar nu wordt dat ook zichtbaar. Als de einddatum er een is die je niet bevalt, dan is het zaak diegenen die het meeste invloed hebben op die einddatum als eerste te ondersteunen. Op plekken waar het kan te kijken wat je kunt doen om de doorlooptijd te verkorten. Je weet op het eerst mogelijke moment waar je hulp kunt bieden of extra ondersteuning moet regelen om de gewenste datum te halen.

Prioriteiten

Als je oneindig veel middelen en mensen hebt en oneindig veel tijd, dan is het niet nodig om prioriteiten te stellen, dan kan alles op het eerst mogelijke moment af zijn. In werkelijkheid is dat er vrijwel nooit en moet je gaan kiezen wat belangrijker is.

Wanneer je uitgaat van het gezamenlijk belang, het succes van de organisatie als geheel, dan kom je makkelijker tot prioriteitsstelling dan wanneer je elkaar de tent uitvecht. Vanuit het gemeenschappelijk belang kan je zo objectief mogelijke criteria benoemen voor het stellen van prioriteiten tussen projecten, programma’s of andere werkzaamheden. Je kunt op basis van je bedrijfsdoelstellingen en strategie aangeven hoe de prioriteiten verdeeld zijn.

IT als ondersteuning

Randvoorwaarde om te kunnen werken aan die dingen die het belangrijkste zijn, is dat je weet welke dingen dat zijn. Daar kunnen moderne IT-middelen bij helpen. Een tool waarvan ik weet dat die dit kan, is Progressive Planning. Het is een tool die alle functionaliteit heeft om op de hierboven beschreven manier te kunnen plannen. Daarnaast is het een makkelijke manier om je eigen acties bij te houden en de daaraan gekoppelde urenregistratie.

De informatievoorziening is dermate compleet dat er geen aparte rapportage meer nodig is voor het project. Iedere stakeholder kan gewoon online zien hoe het er nu voorstaat. Als laatste wil ik nog noemen dat het plannen Progressive Planning ook cross-project plaatsvindt, afhankelijk van hoe je de beschikbaarheid verdeeld over de rollen die je hebt. Doe je vanuit één rol meerdere projecten, dan is de planning cross-project over die twee projecten. Definieer je twee rollen met verschillende beschikbaarheid, dan is de planning gescheiden.

De rol van de projectleider

De rol van de projectleider wordt dan vooral een faciliterende, geheel passend bij de ontwikkelingen naar ‘dienend leiderschap’. Dat betekent dat je vooral een rol hebt in het samenstellen van het team en het begeleiden van het proces om te komen van het eerste idee tot het resultaat. Ook blijf het je taak om de weg vrij te maken voor de mensen die aan je project werken om zo goed mogelijk hun werk te kunnen doen. Omgaan met politiek en macht, het organiseren van effectieve besluitvorming en het ondersteunen van de mensen in je team zijn dan je kerntaken.