Besluitvorming bij consent

5 juli 2020/0 Reacties/in Artikelen/door Bas

De manier waarop we werken verandert. Of het de invoering van Agile / scrum betreft, de introductie van het Rijnlandse denken of Nieuw Organiseren, de trend is om te verschuiven van ‘wie de baas is mag het zeggen’ naar ‘wie het weet mag het zeggen’. De verantwoordelijkheid komt daarmee steeds meer bij de professional te liggen.

De manieren van besluitvorming die nu de overhand hebben, waren effectief in situaties waarin op een autocratische manier werd gestuurd. Wanneer je op een meer gelijkwaardige basis wilt besluiten, leidt discussie en polemiek vooral tot vertraging, verharding van standpunten en het innemen van posities. Daarmee ontstaan impasses en spanningsvelden die nieuwe manieren van werken belemmeren en bemoeilijken.

In de nieuwe manier van werken staat de kracht van professionaliteit, het vakmanschap centraal. Deze vernieuwing brengt met zich mee dat de aansturing van de professional verschuift van controle naar vertrouwen. Dan is het logisch dat de professional meer betrokken wordt en meer zeggenschap krijgt bij besluiten die genomen worden.

Autocratie: De baas mag het zeggen

De manier van besluitvorming die op dit moment het meest voorkomt in het Nederlandse bedrijfsleven en bij de overheid en semi-overheid, is de autocratie. In veel gevallen wil men wel doen lijken alsof het democratie is, maar besluiten worden vaak eenzijdig genomen en ‘doorgedrukt’. Kortom: wie de baas is, mag het zeggen. Deze manier van besluiten nemen doet geen recht aan de expertise van de professionals. Vaak zie je dan ook dat die gefrustreerd raken door de besluiten die genomen worden. Mogelijk gaan ze zelfs proberen te ‘bewijzen’ dat de besluiten verkeerd zijn en werken ze niet mee aan de uitvoering van het besluit.

Democratie: Meeste stemmen gelden

In onze westerse wereld zijn we erg gehecht geraakt aan democratie als uiting van onze vrijheid. In veel gevallen zijn we zelfs dogmatisch en beschouwen alles wat ‘geen democratie’ is als slecht of onontwikkeld. Toch kent democratie ook zijn nadelen. De basis van democratie is dat ‘de meeste stemmen gelden’ en de vraag is of dat altijd leidt tot de best mogelijke beslissingen. Daarnaast komt het vaak voor dat democratische besluitvorming leidt tot voor én tegenstanders. Niet zelden gaan de tegenstanders, die de minderheid vormen, hun best doen om te bewijzen dat ze toch gelijk hadden met hun tegenstem. Het komt regelmatig voor dat besluiten hierdoor soms niet of nauwelijks worden uitgevoerd.

Poldermodel: Consensus over compromissen

In de Nederlandse politiek, maar ik geloof ook daarbuiten, wordt het ‘poldermodel’ vaak gebruikt. Het model is verheerlijkt en verguisd. Volgens sommigen heeft het goed gewerkt, anderen zien het als een oorzaak van de crises waar we in verkeren. ‘Polderen’ zie ik als het op zoek gaan naar het compromis dat het meeste draagvlak heeft, dus de minste tegenstanders. Dat lijkt een logische stap als je kijkt naar de nadelen van democratie. Op deze manier kan je voorkomen dat de tegenstand te groot wordt om het besluit uit te voeren.

Het probleem met deze benadering is echter dat er vrijwel altijd een compromis gesloten wordt. En compromissen staan er niet om bekend dat ze tot de meest effectieve maatregelen leiden. Sterker nog: meestal zie je dat het compromis tot mindere resultaten leidt dan beide uitersten die het startpunt waren van het polderen. De kwaliteit van de genomen besluiten gaat daarmee omlaag.

Consent als alternatief

Voor écht goede besluitvorming is een model nodig waarin degenen die verstand van zaken hebben, ook de inbreng kunnen hebben die recht doet aan die kennis. De mogelijkheid voor een open gesprek, waarin ruimte is voor alle relevante argumenten en gevoelens over de te nemen besluiten. Daarin voorziet besluitvorming bij consent.

Kan je er mee leven?

Bij besluitvorming op basis van consent wordt uitgegaan van de gelijkwaardigheid van de individuen. Op basis van dit uitgangspunt worden besluiten alleen genomen, als er geen overwegend en beargumenteerd bezwaar is tegen het voorgenomen besluit. Dit schept een goede basis om het principe ‘wie het weet mag het zeggen’ in de praktijk toe te passen.

Daar waar bij democratie de vraag luidt: ‘ben je het eens met het voorgestelde besluit?’ is de vraag die bij consent gesteld wordt: ‘kan je leven met het voorgestelde besluit? En zo nee, wat is dan je overwegende en beargumenteerde bezwaar?’ Een praktische toevoeging waardoor er nog meer ruimte komt voor de expertise van de betrokkenen is de vervolgvraag: ‘heb je een voorstel dat beter is dan het huidige voorgestelde besluit?’.

Wanneer eenmaal op deze wijze een besluit is genomen, verbinden de beslissers zich aan een consequente uitvoering. Iedereen is immers deelgenoot aan het genomen besluit, je voelt je gehoord en begrepen, zelfs als je denkt dat het nog anders en beter kan. Je kan je niet meer verschuilen achter een ander eigen standpunt.

Dialoog om kwaliteit te bevorderen

Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat niet competitie, maar juist coöperatie leidt tot kwalitatief betere besluiten en resultaten. Door met elkaar in dialoog te gaan, te verkennen wat de mogelijkheden zijn en deze verder te verdiepen door open vragen te stellen, krijg je een beter beeld van wat er speelt en verhoog je de kwaliteit van het besluit.

In de media of in de politiek vind je voorbeelden waarin men met elkaar ‘in dialoog’ zegt te zijn, maar meestal blijkt het toch om een discussie of een debat te gaan. Dialoog betekent dat je écht luistert naar de ander en daarop doorvraagt tot het hele beeld helder is. In de praktijk wordt dialoog echter vaak verward met twee monologen die langs elkaar gevoerd worden.

Praktisch gezien kan je de dialoog inzetten tijdens de beeldvorming over het te nemen besluit. Je kunt een vast proces volgen, bijvoorbeeld met behulp van Dynamische Oordeelsvorming©, maar je kunt ook ‘gewoon’ vergaderen met behulp van dialoog. Het voeren van een goede dialoog is een vaardigheid die getraind moet worden. Belangrijke aspecten zijn de gelijkwaardigheid van de deelnemers, goed en alert luisteren en van daaruit het samen zoeken naar verdieping door het stellen van vragen en delen van ervaringen.

Gevoel is ook een feit

Vaak heb ik meegemaakt dat het ‘gevoel’ dat iemand uit over een besluit werd afgedaan met de opmerking: ‘laten we ons wel bij de feiten houden!’. Toch is het gevoel dat iemand heeft ook een feit, en het negeren van dat gevoel kan kwalijke gevolgen hebben. Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat ons onderbewuste de beslissingen voor ons neemt. Ons onderbewuste is in staat vele malen meer variabelen mee te nemen in een besluit dan we ons bewust zijn, en vertaalt dat in een ‘gevoel’ over een situatie.

Daarom is het zinvol om het gevoel dat iemand heeft mee te nemen in de besluitvorming. Als iemand een ‘slecht’ gevoel heeft, dan kan je met behulp van dialoog diegene helpen te ontdekken wat er achter het gevoel zit. Wellicht blijkt er dan een beargumenteerd en overwegend bezwaar te zijn. Ook als dat niet het geval is, kan de informatie die op tafel komt nuttig zijn.

Trager is sneller

Een veel gehoord bezwaar tegen het voeren van dialoog en besluitvorming op basis van consent, is dat het de besluitvorming zou vertragen. En zeker als je net met elkaar begint om op deze manier te werken, kan je het gevoel hebben dat het allemaal erg langzaam gaat. Toch is dat vooral een kwestie van wennen en oefenen. En stel je voor dat de onderwerpen waar een besluit over genomen is, ook echt van de agenda verdwijnen, hoeveel effectiever wordt vergaderen dan? En als je een besluit hebt genomen waar iedereen zich in kan vinden, hoe groot is de kans dan dat het ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd?

Leidinggevende

De rol van de leider of manager, die inmiddels zover is dat hij of zij de macht van het beslissen aan de groep heeft overgelaten, is een faciliterende. Het bewaken van een zorgvuldig proces, waarin ieder de ruimte krijgt om zijn of haar ideeën of bezwaren in te brengen en beargumenteren, op basis van dialoog. Het is ook aan de leider om het gevoel van deelnemers voldoende ruimte te geven.

Cultuurverandering? Top down!

3 februari 2020/0 Reacties/in Uncategorized/door Bas

Bij vrijwel iedere organisatieverandering heb je te maken met zowel een verandering van de structuur als van de cultuur van die organisatie. In de praktijk zie ik veel verandertrajecten waarbij de leiding ervoor kiest de structuur top-down te veranderen (bijvoorbeeld: er wordt een managementlaag geschrapt) en de cultuur bottom-up (bijvoorbeeld: we verwachten dat mensen zelf uitvinden hoe ze in de nieuwe situatie met elkaar om willen gaan). Het doel van dit artikel is om te laten zien dat je cultuurverandering in de kern beter kunt beginnen bij de top van de organisatie, en de structuurverandering juist beter bottom-up kunt laten ontstaan.

Verandervraagstukken die bij ons binnenkomen worden door opdrachtgevers vaak beschreven in termen als: ‘we willen met zelfsturende teams gaan werken’, ‘onze mensen zouden meer eigenaarschap moeten tonen’ en ‘we willen het (persoonlijk) leiderschap ontwikkelen’.

Dat lijken verschillende soorten vraagstukken, maar in essentie komt het erop neer dat de mensen in de organisatie iets op een andere manier moeten gaan doen. Kortom, het is nodig dat het gedrag van mensen verandert.

Organisatieverandering=gedragsverandering

Een organisatieverandering is pas geslaagd als deze heeft geleid tot een verandering van het gedrag van de mensen die samen de organisatie vormen. Volgens hoogleraar Economische Psychologie Theo Poiesz komt gedragsverandering tot stand als mensen willen (motivatie), kunnen (de interne capaciteiten en externe bronnen beschikbaar hebben) en de gelegenheid ervaren.

De cultuur en structuur van een organisatie bepalen voor een groot deel hoeveel gelegenheid iemand ervaart voor het tonen van nieuw gedrag. Ze vormen een belangrijk onderdeel van de context waarin mensen hun gedrag vertonen.

Wat bedoel ik hier met organisatiecultuur?

De cultuur van een organisatie bestaat uit de ongeschreven regels van de organisatie, manieren van omgaan met elkaar die specifiek passen bij deze organisatie, manieren die bepalen wat wel mag en wat ‘not done’ is. Die manieren van doen zijn gebaseerd op (impliciete en expliciete) collectieve normen, waarden en overtuigingen en als het goed is in lijn met de missie en visie.

Wat bedoel ik hier met organisatiestructuur?

De structuur van de organisatie bestaat uit alle ‘harde’ afspraken zoals het organogram, de hiërarchie, regels, procesbeschrijvingen, procedures, maar ook uit systemen zoals computersystemen en de HR-cyclus met functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Cultuur: begin bovenin

In een organisatie waarin mensen eraan gewend zijn dat de baas het voor het zeggen heeft, zijn mensen geconditioneerd om hun manieren van doen aan te passen aan wat ze verwachten dat de baas graag wil zien. Als diezelfde baas nu ineens van je vraagt om ander gedrag te laten zien, of niet helder is over wat er verwacht wordt, dan kan dat heel onveilig voelen. Toch gebeurt het vaak dat door de leiding gesteld wordt dat de cultuurverandering bottom-up tot stand moet komen. Ze hebben vaak de (oprechte) intentie de medewerkers invloed en ruimte te geven om zelf de nieuwe cultuur vorm te geven. Ze hebben alleen niet in de gaten dat die ruimte (lees in veel gevallen: veiligheid) helemaal niet ervaren wordt en dat dát bepalend is voor of het gedrag wel of niet verandert.

Om ervoor te zorgen dat de medewerkers die ruimte wel echt ervaren, moeten degenen die de macht hebben beginnen met de cultuurverandering. Zij zijn degenen die het mogelijk maken om het cultuurdeel van de verandering een grotere kans van slagen te geven. Op drie manieren: ruimte geven aan nieuw gedrag, zelf het gewenste gedrag laten zien (voorbeeldgedrag) en de waardevolle informatie die verborgen ligt in weerstand benutten voor de verandering.

Ruimte geven aan nieuw gedrag

“Tell me how you’ll measure me, and I will tell you how I’ll behave” (E. Goldratt)
Gedragsverandering is niet alleen moeilijk, maar voor veel mensen ook spannend. Zeker als je, door schade en schande wijs geworden, eindelijk een manier hebt gevonden waarop je met plezier (of: zonder al te veel gedoe) je werk kunt doen. Een aankomende verandering bedreigt deze status quo en het zal veel mensen eraan gelegen zijn de status quo te bewaren. Dit zit zelfs diep in onze natuur gebakken. Verandering geeft onzekerheid en dat is wat we als mensen graag vermijden, omdat in onzekerheid (overlevings)risico’s schuilen, bijvoorbeeld verliezen wat je hebt.

De ruimte die nodig is voor het nieuwe, gewenste gedrag moet van bovenaf gemaakt worden. Het is verstandig om expliciet aan te geven welk gedrag je wenst te zien en dat ook ‘en public’ te belonen. Het moet duidelijk zijn dat pogingen om nieuw gedrag te laten zien die niet meteen lukken, niet formeel of informeel bestraft worden. Wanneer mensen nog het oude of ongewenste gedrag laten zien kun je ze daar het beste in een gesprek onder vier ogen en op een waarderende in plaats van corrigerende manier op aanspreken. Daarmee laat je zien dat het veilig is om fouten te maken en krijgen steeds meer mensen de neiging om het nieuwe uit te proberen.

Voorbeeldgedrag

Een van de belangrijkste beïnvloeders van de organisatiecultuur is het voorbeeldgedrag van de formele en informele leiders. Deze leiders zullen dus steeds opnieuw het gedrag moeten laten zien dat je van iedereen zou willen zien in de situatie waar je naartoe wilt veranderen. Doen ze dat niet, dan bevestigen ze steeds de oude cultuur, die daarmee sterker wordt.

Een van de belangrijkste aspecten bij het ontwikkelen van nieuw gedrag is dat je fouten mag maken, kunt oefenen en experimenteren. Ook leiders die zelf met de cultuurverandering beginnen zullen, hoe goed hun intenties ook zijn, af en toe in oud of ongewenst gedrag terugvallen. Juist in die momenten ligt een kans om te laten zien hoe je daarmee omgaat. Wanneer de betreffende leider dan met allerlei excuses en verantwoording komt voor de vergissing, of deze buiten zichzelf legt, zet je een stap terug. In feite is de onderliggende boodschap dan: “Jullie moeten veranderen en leren om fouten te maken, maar als ik iets niet goed doe dan ligt het niet aan mij. En voor mij geldt die verandering dus niet.”

Zodra leiders zich op dat moment kwetsbaar opstellen, hun fout erkennen en daarmee dus reflecteren op hun eigen handelen, ontstaat ruimte voor anderen om dit te ook te doen, het voorbeeld te volgen. Daarnaast is het belangrijk dat ze meteen doorpakken en alsnog het nieuwe gedrag laten zien. Dat vraagt nogal wat van deze voorlopers: een stevige portie zelfreflectie, maar ook het zelfvertrouwen om zowel kwetsbaar als krachtig te zijn. De kwetsbaarheid moet immers niet ten koste gaan van je autoriteit. Het moet helder zijn dat je positie in de onderlinge verhoudingen niet verandert als je je kwetsbaar opstelt.

Weerstand als waardevolle informatie

Zoals gezegd is het veel mensen eraan gelegen de status quo te handhaven. Soms wordt dat gezien als weerstand. Toch is er naar mijn idee vaak iets anders aan de hand dan dat mensen niet zouden willen veranderen. Ze hebben vaak meerdere veranderingen, of intenties daartoe, meegemaakt waar ze energie in hebben gestoken en die niet hebben opgeleverd wat ze ervan verwachtten. Veel mensen zijn in de loop van de tijd meerdere keren teleurgesteld geraakt. Ze zijn inmiddels verandermoe en gedragen zich naar de overtuiging dat ook deze veranderpoging wel weer overwaait. Mathieu Weggeman heeft het dan over het BOHICA-effect: ‘bend over, here it comes again’.

Juist in die ervaringen ligt waardevolle informatie besloten voor de verandering. Die waardevolle informatie kun je boven tafel krijgen door mensen met ‘weerstand’ te bevragen op hun negatieve ervaringen: wat is er in het verleden geprobeerd? Waarom is het niet gelukt? Wat had er anders gekund? Wat kunnen we nu anders doen om het wel te laten lukken?

Als je die informatie ophaalt en mensen deelgenoot maakt van het proces om het deze keer wél te laten lukken, zul je merken dat de meesten bereid zijn mee te bewegen. Het is daarbij wel cruciaal dat ze vervolgens zelf invloed kunnen uitoefenen op komende verandering. Niet alleen inspraak, maar werkelijk zeggenschap, bijvoorbeeld over de structuur die ze nodig hebben in de nieuwe situatie. Het komt geregeld voor dat de grootste cynicus na zo’n interventie de grootste voorvechter wordt van de verandering.

Structuur: bottom-up

De veranderlijkheid van deze tijd betekent meestal dat er minder structuur nodig is. Toch kunnen organisaties niet zonder structuur. De vraag is alleen op welke laag in de organisatie je de structuur aanbrengt en met welk doel. Ik wil niet beweren dat geen enkele structuurverandering vanuit de top zinvol of nodig is, het gaat om de grote lijn en de manier van denken die erachter zit. Ook hier kunnen leiders van verandertrajecten op drie manieren bijdragen aan het succes van de verandering: voldoende regelruimte geven, de structuur aanpassen aan het vakmanschap en dienend leiderschap.

Toenemende complexiteit vraagt om lokale regelruimte

In vrijwel alle dienstverlenende sectoren neemt de vraag toe naar dienstverlening en producten die aansluiten bij de individuele behoefte van de persoon. In het onderwijs is het een trend om steeds meer maatwerk te leveren aan leerlingen en studenten, de zorg wordt steeds complexer omdat we steeds beter weten wie baat heeft bij welke behandeling. Zelfs de belastingdienst probeert ons op individueel niveau te helpen door onze aangifte grotendeels vooraf in te vullen en maatwerk in toeslagen te bieden voor elke gezinssituatie.

Door technologische en sociale innovaties zijn we ook steeds meer in staat om aan die individuele vraag te voldoen. Alleen zodra het gaat om complexere dienst- of hulpverlening, betekent dat iets voor de manier waarop je die dienstverlening organiseert. Omdat vrijwel iedere vraag maatwerk is, kun je niet meer op het hoogste niveau bepalen wat goed is voor je klant of cliënt. Dat kan alleen nog gedaan worden door een professional die het individu in de specifieke context meemaakt. Daarom heeft die professional de regelruimte nodig, gebaseerd op heldere kaders, zeker in een overgangssituatie tijdens een veranderproces, om op dat lokale niveau keuzes te maken en besluiten te nemen over de manier waarop hij of zij werkt.

Structuur volgt vakmanschap

De professional kent zijn vak en weet wat ervoor nodig is om dat vak goed uit te oefenen. Tot nu toe wordt van professionals vaak verwacht dat ze de manier waarop ze hun werk doen aanpassen aan de processen, procedures, regels en (digitale) systemen die in de organisatie gangbaar zijn. Deze manier van doen is een gevolg van het Tayloriaans denken en heeft in de afgelopen decennia bijgedragen aan het huidige niveau van onze welvaart.

Dit model past echter niet meer bij deze tijd en de richting waarin onze samenleving zich beweegt. Meer en meer maatwerk in de dienstverlening vraagt om meer en meer maatwerk in de structuur die de professional ondersteunt. De inrichting van processen en procedures volgen dus uit de manier waarop de professional werkt, net als de inrichting van digitale systemen en zelfs de HR-cyclus. Niet wat de leidinggevende wil zien is daarin bepalend, maar de behoefte aan vakinhoudelijke of professionele ontwikkeling van de professional. Van de leidinggevenden vraagt dat het vermogen om te sturen (en waar nodig af te rekenen!) op het effect van het werk van de professional en niet op de manier waarop hij of zij het werk uitvoert.

Dienend leiderschap

Wanneer professionals weer zeggenschap krijgen over de manier waarop zij hun werk uitvoeren, moet de manier waarop er leiding gegeven wordt ook veranderen. Professionals weten niet alleen welke processen, procedures, regels en systemen hen het beste ondersteunen, ze weten ook welk soort leiderschap ze nodig hebben. Ook dat hangt af van de specifieke context waarin het werk moet worden uitgevoerd en van persoonlijke behoeften.

Van het leiderschap wordt daarom een behoorlijke mate van wendbaarheid gevraagd (zie Leadership Agility van Ron Meyer cs) die steeds meer dienstbaar is. Dit is voor veel organisaties echt een paradigmaverschuiving. En voor veel leidinggevenden een enorme uitdaging. Soms ontstaat hierin ook de paradox dat zelfstandig werkende professionals vragen om een bepaalde mate van aansturen. Dat kan hun behoefte zijn en de leider die daar dienstbaar aan is, geeft vervolgens de sturing die nodig is aan de zelfsturende professionals…

Er wordt dus iets anders gevraagd dan alleen iemand die eindverantwoordelijkheid draagt en mensen aanstuurt om doelen en resultaten te behalen. Dat is vooral een managementrol. Ook hier ligt de start van de verandering bij de behoefte van onderaf. Dat begint met de vraag wat de klant of cliënt nodig heeft van de professional. Die kan vervolgens nagaan wat hij of zij nodig heeft aan ondersteuning en leiderschap. Alleen dan ontstaat het gevoel werkelijk autonomie te hebben en kan de professional zich eigenaar voelen van het werk dat verzet moet worden.

In veel zorginstellingen is van bovenaf besloten zelfsturende teams in te voeren. Dit betekent dat veel professionals het van het ene op het andere moment zonder leider moesten opknappen, zonder dat ze de mogelijkheid hebben gekregen zich hiertoe te verhouden of zich hierop voor te bereiden. In formele zin hebben ze dan wel meer autonomie, maar ze voelen zich vaak juist machteloos omdat ze geen invloed hebben gehad op hoe de organisatie nu is ingericht. Regelmatig mislukken deze veranderprocessen, niet omdat zelfsturing niet werkt, maar omdat de veranderaanpak niet past bij de situatie.

Als het gelukt is…

Een cultuurverandering is geslaagd als je de uitingen van die cultuur terugziet in het gedrag van de mensen in alle lagen van de organisatie, zowel intern als in de interacties met de buitenwereld. En als de mensen in de organisatie het gevoel hebben dat ze de manier waarop er met ze omgegaan wordt, zowel in de lijn als onderling, past bij de kernwaarden, de missie en de visie: het soort organisatie dat jullie zijn.

Een structuurverandering is geslaagd wanneer de professionals zich optimaal ondersteund voelen door systemen, processen, procedures en hun leidinggevenden. Wanneer ze alle ruimte hebben om binnen heldere kaders de keuzes te maken in de manier waarop ze hun werk uitvoeren, in de specifieke context waarin ze werken. En wanneer ze de mogelijkheid hebben zich verder te ontwikkelen, zowel als persoon als op hun vakgebied.

Werk als waardevolle ervaring

30 december 2017/0 Reacties/in Blogs/door Bas

Vandaag (30 december 2017) las ik zowel in Trouw als bij De Correspondent over de trend dat we als mensen graag ervaringen willen consumeren. Deze trend wordt vaak toegeschreven als een eigenschap van Millennials (mensen die geboren zijn tussen 1985 en 2000), maar beide media constateren dat het willen verzamelen van betekenisvolle ervaringen breder voorkomt.

De voorbeelden die genoemd worden van deze ‘betekeniseconomie’ zijn onder andere AirBnB en Netflix, maar ook festivals, concerten en dergelijke. De mooiste ervaringen ontstaan wanneer je wordt meegenomen in een verhaal of een situatie waarin je jezelf verliest. Deze ervaringen laten ons de rest van de wereld even vergeten, ze trekken ons helemaal in het moment, de tijd lijkt langzamer te gaan, waardoor de ruimte ontstaat om op te gaan in het gevoel dat dit oproept.

We kennen allemaal dit soort ervaringen, ongetwijfeld zijn ook bij jou al een paar voorbeelden te binnen geschoten. Vraagje: hoeveel van de voorbeelden in jouw herinnering gaan over je werk? Voor veel mensen zal het antwoord: ‘geen’ zijn. We zien werk vaak eerder als noodzakelijk kwaad dan als een plek waar je waardevolle ervaringen kunt opdoen.

Als je er even bij stil staat, heb je vast voorbeelden waarin je ook op je werk wel waardevolle ervaringen opgedaan. Welke schieten je zo te binnen? Wat waren de kenmerken van deze ervaringen? Ging de tijd ook langzamer? Ging je op in een groter geheel?

Om op te kunnen gaan in dat grotere geheel moet je op je gemak zijn. Het moet veilig genoeg voelen om je verdedigingswerken te laten zakken, te laten zien wie je werkelijk bent. Je mag helemaal jezelf zijn, net als alle anderen die aanwezig zijn. Daarnaast zijn vrijwel alle zinvolle ervaringen gerelateerd aan een hoger doel of een gemeenschappelijk belang van de groep waar je deel van uitmaakt. Was dat ook zo in de voorbeelden die bij jou boven kwamen? Of heb je een andere ervaring?

Hoe zou het zijn om op je werk regelmatig dit soort waardevolle ervaringen te kunnen opdoen? Dat we van de werkplek een plek maken waar je helemaal jezelf mag zijn? Dat je mag uitproberen, fouten maken, leren en opnieuw beginnen zonder dreiging van een slechte beoordeling of een standje van de baas? En welk effect zou het hebben als dit de cultuur zou zijn van de organisatie waar je werkt?

Er zijn gelukkig al organisaties waar dit gemeengoed is, al zijn het er nog niet veel. Persoonlijk geloof ik erin dat je werk een omgeving kan zijn waar je regelmatig waardevolle ervaringen kunt opdoen, zonder dat je daarvoor hoeft te betalen. Sterker nog, er zullen steeds meer organisaties ontstaan waarin je goed betaald wordt voor het samen vormgeven aan waardevolle ervaringen. Mijn ervaring met teamcoaching met de Ontwikkelcirkel is dat daar vaak van dat soort momenten ontstaan.

Eigentijds organiseren – voorbij de hype van zelforganisatie

3 mei 2016/0 Reacties/in Artikelen/door Bas

Samenvatting

Na de juichstemming omtrent zelforganisatie volgde al gauw de eerste kritiek. Het werkt lang niet altijd en overal. Schrijf deze organisatievorm echter niet meteen af: al is niet iedere situatie er geschikt voor, zelforganisatie kan vaker de passende manier van organiseren zijn dan gedacht. Als de invoering lijkt te mislukken, ga dan eens na hoe het gesteld is met de leiderschapsontwikkeling, het commitment en de zorgvuldigheid van het veranderproces.

Eigentijds Organiseren

Voorbij de hype van zelforganisatie

Soms krijg je de indruk dat zelforganisatie de heilige graal van organiseren is in deze tijd. De veranderprogramma’s en reorganisaties zijn dan ook niet van de lucht. Naast dat zelforganisatie de broodnodige kostenbesparing oplevert, zou het ook de motivatie en prestaties van medewerkers ten goede komen.

Toch lees je steeds vaker dat zelforganisatie niet meer dan een hype is. Er zijn toch meer nadelen dan gedacht en op veel plekken levert het niet de gewenste resultaten op. Na alle lofzangen op initiatieven als Buurtzorg, Finext en Schoongewoon verschijnen nu allerlei kritische stukken.

Al is dat deels te begrijpen, ik geloof dat zelforganisatie nu te vaak en te snel wordt afgeschreven. Dat het introduceren ervan niet lukt kan vele oorzaken hebben, het is een complex proces. Daarom is het ook van belang om met een integrale blik naar deze verandering te kijken. Met die blik zie ik drie veel voorkomende oorzaken:

Falend leiderschap
Gebrek aan commitment
Een onzorgvuldig veranderproces

1. Falend leiderschap

Het is een misverstand dat bij zelforganisatie geen leiderschap meer nodig zou zijn. Bij zelforganisatie of zelfsturing is het van belang dat juist iedere betrokkene leiderschap toont. En vooral tijdens het veranderproces zijn leiders nodig die het toekomstbeeld schetsen, de kaders zetten en zelf het goede voorbeeld geven. Stap voor stap, zorgvuldig overdragen en pas loslaten als de ander het oppakt.

Psychologische veiligheid

Uit een intern onderzoek van Google is gebleken dat psychologische veiligheid verreweg de belangrijkste peiler is voor goed functioneren in een team. Er zijn leidinggevenden die niet in de gaten hebben hoe ‘onveilig’ het is om voor ze te werken. Ze realiseren zich niet dat de formele machtspositie waar ze in zitten een kleur geeft aan wat ze communiceren. Mensen die voor hen werken kunnen hierdoor angstig worden. In zo’n situatie zijn mensen niet geneigd meer verantwoordelijkheden op zich te nemen. Ook kom je af en toe leidinggevenden tegen die doelbewust hun macht misbruiken. Voor dat soort gedrag is geen plaats in een organisatie die zelforganiserend wil werken.

Als beoogd verandercoach ging ik op gesprek bij een zorginstelling. De hele instelling gaat over op zelforganisatie. Als coach had ik van meerdere mensen gehoord dat ze zich niet veilig voelden in deze organisatie. Toen ik dat tijdens het gesprek met de directie aankaartte, gaf een van hen te kennen allergisch te zijn voor het woord ‘veiligheid’. Daarmee veegde hij het onderwerp van tafel, er was geen ruimte om er dieper op in te gaan.

In een tweede gesprek heb ik zelf het gevoel van onveiligheid ervaren. Me kwetsbaar opstellen kwam me in dit geval duur te staan.

Ruimte en kaders

Juist in een veranderproces dat weinig grijpbaar is, is het van belang om kaders te stellen. Die kaders scheppen helderheid. De valkuil waar veel leidinggevenden in trappen bij de transitie naar zelforganisatie, is dat ze denken dat ze nu juist alle kaders los moeten laten en het aan de mensen zelf moeten overlaten. Er zijn organisaties die eenvoudigweg een hele managementlaag wegsnijden.

Je kunt niet van mensen verwachten dat ze van de ene op de andere dag in hun nieuwe rol stappen en zonder meer hun nieuwe verantwoordelijkheden adequaat oppakken. Het is een groeiproces waarin fouten worden gemaakt en waarbij kaders onontbeerlijk zijn. Ze creëren de ruimte waarin mensen kunnen experimenteren met het oppakken van nieuwe verantwoordelijkheden.

Richting geven

Voor veel mensen is zelforganisatie een vaag begrip. Ze kunnen zich geen voorstelling maken van de situatie waarin ze zelforganiserend samenwerken met hun collega’s. En als je je ergens geen voorstelling van kunt maken, dan weet je ook niet wat je moet doen om er te komen.

Ook hier geldt dat juist tijdens de verandering richting nodig is. Zonder een heldere visie, een beeld van de gewenste situatie, is de kans groot dat het veranderproces verzandt. Met de boodschap dat je het samen gaat uitzoeken en gaandeweg ontdekt hoe de nieuwe situatie eruit komt te zien, loop je het risico dat mensen afhaken. Ze weten niet waar ze aan werken en gaan noodgedwongen over tot de orde van de dag.

2. Gebrek aan commitment

Bij een hogeschool werd een veranderproces bottom-up ingericht. Ik was bij een verkenningsbijeenkomst waar 3 scenario’s werden geschetst voor onderwijsvernieuwing:

Kleine stapjes vooruit
Grote stappen, maar wel gecontroleerd vooruit
Fundamentele verandering van het onderwijs

In de levendige gesprekken klonk een duidelijk enthousiasme over de mogelijkheid hier zelf een keuze in te mogen maken. De deelnemers aan de bijeenkomst bleken in ruime meerderheid voor scenario 3 te gaan.

De directeur had hier duidelijk niet op gerekend. Aan het einde van de bijeenkomst liet hij al weten van zijn Raad van Toezicht de opdracht te hebben ‘de rust te bewaren’. Daarom was eigenlijk scenario 2 in het leven geroepen: een stapsgewijze, gecontroleerde verandering.

In de maanden daarna volgde de directie zonder verder overleg het spoor van scenario 2. Het enthousiasme bij de betrokken medewerkers daalde tot onder het nulpunt en van wezenlijke veranderingen is geen sprake meer geweest.

Ik heb meer van dit soort voorbeelden meegemaakt, waarin een directie wel de verandering in gang zet, maar niet bereid blijkt deze werkelijk door te zetten als het erom gaat spannen. Op dat soort momenten vallen ze terug in oude patronen. Om met Einstein te spreken: men probeert de problemen op te lossen met dezelfde denkwijze die ze heeft gecreëerd.

Overigens is niet alleen commitment van de directie nodig, maar van alle betrokkenen: je gaat gezamenlijk een proces in waarvan de uitkomst niet op voorhand te voorspellen is. Dat is spannend en vraagt om vertrouwen en onderlinge steun. Ook daarvoor is commitment nodig.

Macht opgeven

Een van de consequenties van de overgang naar zelforganisatie is dat eigenaarschap, en daarmee de macht, wordt gedecentraliseerd. Dat betekent dat degenen die aan het begin van het proces nog veel macht hebben die verderop in het proces (deels) moeten opgeven. In de praktijk is dat een van de moeilijkste opgaven. Mensen met macht geloven namelijk oprecht dat het misgaat als ze die macht weggeven.

Keer op keer grijpen ze in op plekken waar men net aan het experimenteren is met het nemen van verantwoordelijkheid. De mensen die het betreft worden onzeker, waardoor ze beslissingen, verantwoordelijkheden en acties niet aangaan uit angst om het verkeerd te doen, of uit onduidelijkheid wiens taak het is. Daarin ziet de leidinggevende het bewijs dat men er nog niet aan toe is om met die verantwoordelijkheid om te gaan. Door deze self-fulfilling-prophecy is er steeds een nieuw excuus waarom dit nog niet het moment is om meer macht over te dragen.

Voor als het moeilijk wordt

Een veranderproces doorloopt de rouw- of motivatiecurve: aan het begin is het enthousiasme groot, gaandeweg loopt dat wat terug tot het op een bepaald moment op het dieptepunt komt. Dat is het moment waarop je het geloof en doorzettingsvermogen nodig hebt om door te pakken. Als je aan het begin van het traject onvoldoende commitment hebt, dan is dit het moment waarop de verandering stokt.

3. Onzorgvuldig veranderproces

Waar je vroeger een veranderproces kon ontwerpen en top-down implementeren, is in deze tijd de vorm van de toekomstige organisatie niet te voorspellen. Een organisatie die volgens de principes van zelforganisatie werkt heeft een veel complexere structuur dan een klassieke organisatie. Daarmee wordt ook het veranderproces veel complexer. Dat vraagt om een zorgvuldige en integrale benadering van het veranderproces. En om de juiste communicatiemiddelen om de verandering en de nieuwe situatie te ondersteunen en te borgen.

Eén invalshoek

De grote valkuil bij het introduceren van zelforganisatie is te kiezen voor een ‘implementatie’ vanuit één invalshoek. Een veel gemaakte vergissing is te denken dat je met het ontwerpen en doorvoeren van alleen een nieuwe structuur een omgeving kunt creëren waarin zelforganisatie ‘vanzelf’ gaat.

Anderen maken juist de vergissing om te denken dat je alleen de bedrijfscultuur hoeft aan te pakken. Veiligheid en vertrouwen zijn belangrijke cultuurelementen om mee te nemen, maar daarmee alleen ben je er ook niet. Uiteindelijk gaat het om het creëren van een situatie waarin mensen het gedrag kunnen vertonen dat past bij zelforganisatie. En nieuw gedrag ontstaat:

als mensen het willen (motivatie)
als mensen het kunnen (capaciteiten en vaardigheden)
als ze de mogelijkheid krijgen (gelegenheid)

Daarvoor zijn naast structuur en cultuur ook (persoonlijk) leiderschap en individuele en collectieve zelfsturingsvaardigheden van belang. En misschien wel het belangrijkste: een verbinding tussen de persoonlijke waarden en de missie en visie van de organisatie.

Doorslaan

In sommige gevallen slaat de invoering van zelforganisatie te ver door. Teams worden door externe bureaus ‘gedrild’ in zelforganiserende vaardigheden en worden geacht alles zelf te kunnen. Ook worden soms onderdelen en afdelingen zelforganiserend gemaakt die daar helemaal niet op zitten te wachten en waar het ook niet past.

Een van de grote voordelen van zelforganisatie is dat je kunt specialiseren. Teams kunnen elkaar helpen en ondersteunen met specifieke kennis, zonder dat daar een afdeling of management voor nodig is. Dat is niet alleen goed voor de organisatie, het is ook nog eens motiverend voor de vakmensen die gewaardeerd worden voor hun inbreng.

Een organisatieadviseur van een Arbodienst vertelde dat bij een van haar klanten zelforganisatie werd ingevoerd. Ze pakten dat zo rigoureus aan dat de zelfsturende teams verboden werd om zich te specialiseren. Alle teams moesten verplicht alles zelf doen: van huisvesting tot ICT, van commercie tot telefoondienst. Ze mochten ook niet met elkaar communiceren over hoe ze dat oplosten, ieder van de teams moest zelf het wiel opnieuw uitvinden.

Het gevolg was een flinke groei in ziekteverzuim en burn-outverschijnselen. De werkdruk was enorm en de dienstverlening had er zwaar onder te lijden.

Niet inzetten van moderne communicatiemiddelen

Een van de redenen waarom zelforganisatie op dit moment een vlucht kan nemen, is de mogelijkheid die we nu hebben om op ieder moment met iedereen waar ook ter wereld te kunnen communiceren. Toch blijven op veel plekken de systemen gehandhaafd uit de tijd vóór internet en mobiele telefoon. Kennis wordt onvoldoende gedeeld of komt niet op de juiste plek. De workflow die is vastgelegd in deze systemen dicteert hoe er geadministreerd moet worden, ondanks de nieuwe manier van werken in de praktijk. Kenmerkend voor deze oude systemen is dat ze los staan van de realiteit: er ontstaat een schijnwerkelijkheid.

Nieuwe communicatiemiddelen bieden bij uitstek mogelijkheden om effectief en efficiënt samen te werken in zelforganiserende structuren. Social Collaboration Platforms ondersteunen de inhoud van het werk. Productivity Tools, zoals Getting Projects Done, helpen bij het organiseren van het werk. Eigentijdse systemen zorgen voor de juiste informatie op de juiste plek op het juiste moment en maken workflow en verantwoording grotendeels overbodig.

Gedrag als sleutel voor vernieuwing

14 januari 2016/0 Reacties/in Artikelen/door Bas

Toenemende complexiteit, de druk om kosten te besparen en de noodzaak om snel en flexibel te kunnen reageren op marktomstandigheden maken het voor veel organisaties noodzakelijk om te vernieuwen. Daarbij staat een toename van autonomie van professionals meestal centraal. Sommige ondernemingen zijn zelforganiserend gestart, zoals Buurtzorg en Finext, andere zijn klassiek georganiseerd en willen de omslag maken. Wat is er nodig voor een succesvolle vernieuwing?

Veel veranderbenaderingen gaan uit van veranderingen in de structuur of cultuur om te vernieuwen. Hoewel dit cruciale factoren zijn mist er nog een derde: het gedrag. Volgens hoogleraar Change and Implementation Thijs Homan kan er alleen verbetering of consolidatie van organisatieprestaties plaatsvinden als een verandertraject concrete en duurzame verandering in het gedrag van mensen oplevert.

Gedragsverandering

De kans op gedragsverandering is af te leiden uit de vermenigvuldiging van motivatie (willen), capaciteit (kunnen) en gelegenheid (gunstige omstandigheden), stelt Theo Poiesz, hoogleraar Economische Psychologie en hoogleraar Healthcare Management. Het gedrag verandert alleen als motivatie, capaciteit en gelegenheid alle drie in voldoende mate aanwezig zijn.

Motivatie

Motivatie is de mate waarin de persoon een doel wenst te bereiken, of interesse heeft in het vertonen van gedrag X (Poiesz, 1999)

Volgens onderzoeksjournalist Daniel Pink zijn de belangrijkste elementen voor motivatie autonomie, meesterschap en een hoger doel. Welke betekenissen hebben deze drie elementen bij een vernieuwingstraject?

Autonomie: de rol van leiderschap

In een klassieke organisatie zijn de meeste mensen gewend aan een leidinggevende die bepaalt hoe ze hun werk doen. In de nieuwe situatie moeten professionals dat weer zelf gaan bepalen. Om deze eigen regie te bewerkstelligen heeft de leidinggevende primair een ondersteunende, dienende rol, waarin zij de professionals de ruimte geeft en hen ook stimuleert om die ruimte te nemen. Het ontwikkelen van wederzijds vertrouwen is een voorwaarde voor een constructieve samenwerking.

Meesterschap

Als je steeds beter wordt in wat je leuk vindt om te doen, blijf je gemotiveerd. Naast het individuele leren, wordt leren in teamverband belangrijker. Samen leren en ontwikkelen maar het mogelijk dat je je kunt blijven aanpassen aan de veranderende omstandigheden.

Een lerende omgeving waarin professionals kunnen groeien creëer je door kennisuitwisseling te faciliteren (Mathieu Weggeman, 2012), bijvoorbeeld in vakgroepen waarin evaluatie of intervisie plaatsvindt. Als lid van een zelfsturend team moet je in staat zijn om elkaar aan te spreken en feedback te geven en ontvangen, in een cultuur waarin fouten maken mag en in sommige gevallen zelfs gestimuleerd wordt.

Hoger doel

Mensen zijn gemotiveerd als ze het idee hebben dat ze zinvol bezig zijn. Dat hun werk waarde toevoegt aan dat wat ze wezenlijk van belang vinden. Een gezamenlijk hoger doel, een gedeelde ambitie, is een voorwaarde voor professionals om succesvol samen te werken: hoe gedeelder de ambitie, hoe professioneler het gedrag (Weggeman, 2012).

Organisaties die succesvol zijn met zelforganisatie hebben een krachtige eigen identiteit. Met die identiteit als basis wordt gaandeweg vorm gegeven aan de strategie en ambities. (Annemarie van Dalen, 2012). In die identiteit liggen de belangrijkste waarden van de organisatie en die waarden zijn bepalend voor de missie en visie, het hogere doel en de ontwikkelingsrichting van de organisatie. Is de identiteit helder, dan kan je een bij deze tijd passende missie en visie formuleren waar de individuele professionals zich mee kunnen verbinden.

Capaciteit

Capaciteit is de mate waarin de persoon zelf over eigenschappen, vaardigheden of instrumenten beschikt om gedrag X uit te voeren (Poiesz, 1999)

De eigenschappen, vaardigheden en instrumenten die nodig zijn voor vernieuwing kan je samenvatten als professioneel gedrag. Op medische universiteiten wordt op drie dimensies van professioneel gedrag getoetst: omgaan met taken, omgaan met anderen en omgaan met jezelf.

Omgaan met taken

Naast het uitvoeren van de vakinhoudelijke werkzaamheden, die in ieder vakgebied anders zijn, gaat het hier bijvoorbeeld om het je houden aan afspraken, het bijhouden van vakkennis, inzet en rapportagevaardigheden. Ook kan je denken aan het plannen van je eigen werkzaamheden in relatie tot het werk van anderen.

Omgaan anderen

Professionele communicatie en samenwerking met collega’s en klanten/cliënten (in de beroepssituatie) zijn basisvaardigheden. In de nieuwe situatie is bijzondere aandacht nodig voor besluitvorming, omdat er vaak geen leidinggevende meer is die de knopen doorhakt. Dat vraagt om het voeren van dialoog.

Als het spannend wordt, moet je om kunnen gaan met conflicten, moeilijke gesprekken kunnen voeren, onderhandelen en bemiddelen tussen collega’s. Naast deze basisvaardigheden gaat het om een open grondhouding, waar respect en vertrouwen vanuit gaat.

Omgaan met jezelf

Als je meer autonomie krijgt, is het in de eerste plaats van belang dat je in staat bent kritisch naar jezelf te kijken, dat je kunt reflecteren. Die reflectie dient als basis voor het vermogen om jezelf aan te sturen: persoonlijk leiderschap. Daarnaast moet je natuurlijk aangesproken kunnen worden door collega’s en feedback kunnen ontvangen.

Gelegenheid

Gelegenheid is de mate waarin de buiten de persoon gelegen omstandigheden bevorderend of remmend inwerken op gedrag X (Poiesz, 1999)

De cultuur en structuur van de organisatie bepalen in hoge mate de omstandigheden waarin mensen werken. De omstandigheden die de context vormen voor het gedrag.

Structuur

Naast de processen, procedures, regels en richtlijnen bestaat de organisatiestructuur uit de formele hiërarchie en de systemen. Een vernieuwing betekent meestal dat er minder structuur nodig is. Toch is enige structuur wel nodig, met name in de vorm van heldere doelen en grenzen. Autonome professionals kunnen deze structuur zelf vormgeven op een manier die past bij de inhoud van het werk.

Volgens de sociotechniek (Herman Kuiper et al., 2010) worden de grenzen onder andere bepaald door minimale kritische specificaties van het uit te voeren werk, de aanwezige capaciteiten binnen het team dat het werk uitvoert en de regelruimte die het team krijgt om naar eigen inzichten beslissingen te nemen tijdens de uitvoering van het werk

Voor systemen is flexibiliteit van groot belang. Daarom is het nodig om met generieke oplossingen te werken die je steeds naar eigen hand kunt zetten. Zorg voor systemen die het werk inhoudelijk ondersteunen en systemen die helpen het werk te organiseren.

Cultuur

De cultuur bestaat uit de ongeschreven regels en is te zien als onderdeel van de informele organisatie. De elementen die onderdeel uit maken van de cultuur zijn: symbolen, helden, rituelen, waarden en grondbeginselen (Geert Hofstede, 1999). Om de cultuur te veranderen is leiderschap nodig; voorbeeldgedrag is een belangrijke factor voor de bedrijfscultuur. Het zijn in de eerste plaats de leidinggevenden die ruimte moeten maken voor nieuw gedrag.

Succesvolle zelforganisatie kent een open, transparante cultuur waarin vertrouwen en veiligheid een belangrijke plaats innemen. Alle leden van de organisatie nemen verantwoordelijkheid voor zichzelf en voor het grote geheel.

Tot slot

Deze tijd vraagt om organisaties die in continue staat van vernieuwing verkeren. Wie bij het veranderproces alleen door de brillen van cultuur en structuur kijkt, mist essentiële factoren die bepalend zijn voor succes. Om de omslag te maken van een klassieke organisatie naar meer eigentijdse vormen van organiseren, is vooral een gedragsverandering nodig. De weg naar vernieuwing is een complex proces, een interessante uitdaging die vraagt om een integrale benadering en een veranderstrategie op maat. Daarmee is de transitie een avontuur, waarbij je graag de instrumenten en kennis meeneemt om de kans op succes zo groot mogelijk te maken.

Bronnen
Organisatiedynamica – Thijs Homan (2005)
Gedragsmanagement – Theo Poiesz (1999)
Drive – Daniel Pink (2010)
Leiding geven aan professionals? Niet doen! – Mathieu Weggeman (2012)
Zorgvernieuwing – Annemarie van Daalen (2012)
Het Nieuwe Organiseren – Herman Kuipers et al. (2010)
Allemaal andersdenkenden – Geert Hofstede (1999)

Van controle naar vertrouwen

13 mei 2013/0 Reacties/in Artikelen/door Bas

Deze decentralisatie is in veel gevallen ingegeven door noodzaak. Overheid, semi-overheid en grote organisaties redden het niet meer met de reguliere centralistische aanpak en verdeling van middelen: er moet meer gebeuren, met betere resultaten en met behoorlijk minder middelen.

Transitie als sleutelmoment

Om dit te laten slagen is er meer nodig dan alleen een andere verdeling van het werk: dit vraagt om een organisatie waarin vertrouwen centraal staat in plaats van controle en verantwoording. Deze transitie van controle naar vertrouwen is een sleutelmoment. Het is spannend, het doet er toe. En je krijgt als eindverantwoordelijke de kans om de organisatie en je mensen een sprong te laten maken in hun ontwikkeling. Maar als het mis gaat, dan is de kans op terugval groot, je krijgt dan meer van datgene wat je juist niet meer wilde.

Aard van de verandering

Er is een groeiend bewustzijn dat controle loslaten en vertrouwen geven niet alleen om een kostenbesparing gaat, maar om een fundamenteel andere manier van werken en omgaan met elkaar. Toch wordt het proces van deze transitie vaak onderschat. Niet wat betreft de omvang of de complexiteit van het project, maar in zijn aard: de belangrijkste verandering is een cultuurverandering. En cultuurveranderprocessen vergen een andere aanpak dan ‘normale’ veranderingen.

Paradox van cultuurverandering

In de loop van de jaren hebben we geleerd om veranderprocessen bottom-up te laten plaatsvinden. Het paradoxale aan de cultuurverandering die gaat van controle naar vertrouwen, is dat dit een verandering is die top-down moet worden ingevoerd. Niet door van bovenaf de nieuwe werkwijzen af te dwingen, maar juist om het nieuwe gedrag mogelijk te maken door zelf het goede voorbeeld te geven. Als de top van de organisatie de eerste is die de verandering omarmt en de controle loslaat, is ze de belichaming van de verandering en creëert ze ruimte voor allen om te volgen.

Voor wat hoort wat

Wat medewerkers nodig hebben in de nieuwe situatie is vertrouwen, verantwoordelijkheid en een veilige omgeving. Verantwoordelijkheid om het werk naar eigen inzicht uit te voeren, vertrouwen dat je daartoe in staat bent, of in staat bent het te leren en een veilige omgeving waarin het toegestaan is, of zelfs aangemoedigd wordt, om fouten te maken om de leerervaring te versnellen en verdiepen. Maar daar staat ook iets tegenover: het is aan de medewerker om verantwoordelijkheid te nemen, betrouwbaar te zijn in de kwaliteit en levertijd van het werk waar hij of zij verantwoordelijk voor is en transparant over het proces waarin het werk tot stand komt. In deze wederkerigheid kunnen niet alleen het vertrouwen, maar juist ook de kwaliteit en de professional zelf tot ongekende hoogte groeien.

Bijpassende bevoegdheden

Ook in organisaties waarin vertrouwen nog niet centraal staat worden verantwoordelijkheden vaak al wel gedelegeerd. Als je eenmaal hebt laten zien dat je het werk aankunt, dan krijg je in veel gevallen in Nederlandse bedrijven ook de verantwoordelijkheid en wordt je redelijk vrij gelaten in hoe je je werk wilt organiseren en uitvoeren.

Wat vaak vergeten wordt, is dat bij verantwoordelijkheid ook bevoegdheden horen. Wat heb je eraan als je verantwoordelijk bent voor de planning, maar je hebt niet de bevoegdheid om iemand extra in te zetten of juist uit je project te verwijderen vanwege wanprestaties? Bij het geven van verantwoordelijkheid hoort dus de bevoegdheid die past bij het gebied waar je iemand verantwoordelijk voor stelt. Juist in de nieuwe situatie, waarin het vertrouwen centraal staat, hebben mensen de bevoegdheden nodig die passen bij hun werk, zodat ze ten volle kunnen laten zien dat ze het vertrouwen waard zijn.

Nieuwe dingen leren kost tijd

Stel je voor: een topzwemmer besluit in overleg met zijn coach om zijn techniek te veranderen. Niemand zal verbaasd zijn als in eerste instantie de trainingstijden wat achteruit gaan. De sporter moet per slot wennen aan de nieuwe techniek, nieuwe patronen inslijten. Het is een leerproces waarin hij zich de nieuwe techniek eigen maakt.

Wat gebeurt er met zo’n sporter als de trainer van het eerste moment teleurgesteld is, dat hij direct boos wordt omdat de tijden minder goed zijn dan daarvoor? Hoe demotiverend is dat en hoeveel energie heeft de sporter dan nog om door te zetten en toch de nieuwe techniek te ontwikkelen? Stel je voor hoe anders dit zou zijn, als de coach hem zou steunen en op de moeilijke momenten aanmoedigen om door te zetten.

En zo werkt het in het werk ook. Mensen moeten in eerste instantie wennen aan de nieuwe manier van werken. Maar als leidinggevenden heb je de taak ze te stimuleren, inspireren om door te gaan. Te laten zien dat je er vertrouwen in hebt, dat je erin gelooft!

Tell me how you’ll measure me…

Wat in de praktijk vaak gebeurt is dat er in de organisatie allerlei meetinstrumenten en criteria zijn die niet worden aangepast. Er is dan helemaal geen ruimte om te leren, laat staan om fouten te maken terwijl je nieuwe dingen uitprobeert. Dit doet me denken aan de uitspraak van Eliyahu Goldratt in ‘The Goal’:

Tell me how you’ll measure me, and I’ll tell you how I’ll behave.

Je kunt van mensen niet verlangen dat ze hun gedrag aanpassen aan het nieuwe, als ze op oude manieren worden ‘afgerekend’ en beoordeeld. Dat is de belangrijkste reden waarom de cultuurverandering van vertrouwen naar controle van bovenaf moet worden doorgevoerd: de top moet de criteria van beoordelen losgelaten hebben of aangepast hebben aan de nieuwe situatie voordat de mensen in de organisatie hun leerproces ingaan. Daarbij moet ze allereerst zelf het voorbeeldgedrag laten zien en ‘vertrouwen’ als basis uitdragen.

Vertrouwen is geen trucje

Het gevaar bestaat dat het loslaten van controle wordt ingezet als trucje om meer voor elkaar te krijgen. Met een houding van ‘we zullen wel zien waar het toe leidt’ wordt gedaan alsof er vertrouwen gegeven wordt, terwijl de onderliggende (vaak ook non-verbale!) boodschap er juist een is van wantrouwen. Het is niet eenvoudig om van de ene op de andere dag om te schakelen, en dat hoeft ook niet. Het is een proces dat tijd kost.

Samen groeien

Wat je wel kunt doen, is open en eerlijk zijn. Als je echt wilt veranderen, maar de realiteit is dat je het vertrouwen nog niet hebt, dan kan je dat vertrouwen ook nog niet geven. Wees daar open over en maak duidelijk dat je moeite hebt om te vertrouwen. Die openheid en transparantie kunnen de basis zijn om het vertrouwen, over en weer, te laten groeien.

Gemeenschappelijke ambitie

Misschien wel de belangrijkste stap in het veranderproces, is het formuleren van een gemeenschappelijke ambitie. Als je samen met de mensen die het werk uitvoeren kan komen tot jullie gemeenschappelijke waarden, dan kunnen die de basis vormen voor een succesvolle toekomst. Die waarden kunnen de richtlijnen zijn waar de professionals zich aan kunnen verbinden, zodat ze zich maximaal zullen inzetten om hun bijdrage te leveren aan de organisatie (Leiding geven aan professionals, niet doen!, M. Weggeman, 2007).

Het nieuwe plannen

6 mei 2013/0 Reacties/in Artikelen/door Bas

De manier waarop we werken verandert. Of het nu gaat om de invoering van Agile / scrum, de introductie van het Rijnlandse denken of om andere vormen van nieuw organiseren, de trend is om te verschuiven van ‘wie de baas is mag het zeggen’ naar ‘wie het weet mag het zeggen’. De verantwoordelijkheid over het werk komt daarmee steeds meer bij de uitvoering te liggen. Maar welke manier van plannen hoort daarbij? We kennen eigenlijk alleen het model dat er iemand is die het overzicht, en dus ook de planning opstelt en bewaakt. Maar is diegene écht degene die het weet? En past die manier van werken voldoende bij de nieuwe manieren van werken?

Huidige situatie

Deadlines

Als projectmanager in grote organisaties heb ik regelmatig gehoord dat de deadline ‘heilig’ is. Het aantal keer dat die planning ook gehaald werd, is heel veel kleiner, ik kan me één project herinneren. Bij sommige projecten is een deadline écht hard, zoals bij het organiseren van Sail Amsterdam. De vraag is dan niet óf het project op tijd af is, maar wát er af is op de einddatum. Maar in de dagelijkse praktijk van veel organisaties is een deadline vaak niet zo hard als gesteld wordt.

Plannen

Toch wordt in de meeste gevallen de deadline als uitgangspunt gebruikt om de planning op te stellen. Op basis van de gestelde einddatum van het project wordt teruggerekend wat wanneer af moet zijn. Niet zelden wordt op deze manier het ‘kritieke pad’ van het project berekend. Al in 1997 heeft Eliyahu Goldratt in zijn boek ‘De zwakste schakel’ laten zien dat het kritieke pad voor projecten niet volstaat, omdat daarmee geen rekening wordt gehouden met de belangrijkste ‘bottleneck’ in projecten: mensen met specifieke kennis en vaardigheden. Mensen met specifieke kennis zijn vaak nodig in verschillende projecten en met hun beperkte beschikbaarheid wordt geen rekening gehouden in de planningen van die projecten. Vaak zijn die mensen dan in twee projecten tegelijk nodig.

In de praktijk zie je dat vaak toch op het kritieke pad gestuurd wordt. Gevolg is een continue strijd om beschikbaarheid van de beste mensen en het uitlopen van vrijwel alle planningen. In sommige gevallen wordt een project voorzien van ‘resources’ (mensen) uit de lijnorganisatie, die nauwelijks verbinding hebben met het project. Een bijzonder inflexibele manier van werken waarbij de projectmanager (maar ook die mensen zelf) vaak geen zeggenschap heeft over wie er aan het project werkt. Door gebrek aan afstemming laat de geleverde kwaliteit dan te wensen over.

Agile

Agile-achtige werkvormen zijn steeds populairder en ziet men over het algemeen als succesvol alternatief voor de ‘ouderwetse’ watervalmethode. Hierbij maak je steeds korte ‘sprints’ waarin functionaliteit samen met de klant wordt ontwikkeld. Een werkwijze die de flexibiliteit biedt om steeds snel bij te sturen en voortschrijdend inzicht direct te benutten.

Deze manier van werken is vooral vraaggedreven en past in die zin wel bij de ontwikkelingen van deze tijd. Als er echter behoefte is aan het benutten van creativiteit om tot innovatieve inzichten en ideeën te komen, is het vanwege die vraaggerichtheid en mogelijk ook de tijdsdruk minder geschikt. Gezien de snelheid waarin de techniek zich nu ontwikkelt, vermoed ik dat er steeds meer behoefte is aan een open werkwijze, afgestemd op de specifieke werkzaamheden, waarin specialisten hun creativiteit kwijt kunnen om nieuwe dingen te bedenken, die de klant zelfs niet voor mogelijk had gehouden.

Prioriteitenspel

In vrijwel alle organisaties die ik ken, zie ik een constante strijd om wie de hoogste prioriteit krijgt. Meestal gaat het over het beschikbaar krijgen van de juiste mensen om op tijd het project op te kunnen leveren. In veel organisaties geldt het principe dat ‘wie het hardste schreeuwt’ de hoogste prioriteit krijgt. In andere gevallen gaat het vooral om politieke spelletjes en macht. In extreme gevallen wisselt de prioriteit tussen projecten vrijwel maandelijks, waardoor veel onrust ontstaat en er uiteindelijk niets daadwerkelijk op tijd af komt.

Programma’s

Programma’s zijn verzamelingen projecten die samen een grootschalige verandering in een bedrijf vormgeven. Omdat programma’s vaak van strategisch belang zijn, krijgen ze de hoogste prioriteit. Voor veel projecten is het dan ook zaak om onderdeel te worden van het belangrijkste programma, zodat je weer een hoge prioriteit krijgt. Het duurt niet lang of vrijwel alle projecten zijn onderdeel van een programma, en het hele feest begint opnieuw, met nu de strijd tussen de programma’s. Hoewel er nu meer verbinding is met de bedrijfsstrategie, blijft de kans groot dat het stuivertje-wisselen doorgaat en dat belangrijke projecten onder het ‘verkeerde’ programma hangen waardoor ze niet tijdig af komen.

IT-middelen

De hoeveelheid IT-middelen die planning en projecten ondersteunen is inmiddels enorm. Grote bedrijven houden vaak vast aan de ‘oude bekenden’ als MS Project, ERP-systemen en systemen waarin het projectproces is vastgelegd. Kleinere ondernemingen gaan steeds vaker over naar SAAS-oplossingen als Basecamp of Projectplace. Wat al deze systemen met elkaar gemeen hebben, is dat de projectmanager verantwoordelijk is voor de centrale aansturing. Niet de specialisten, maar de manager heeft het voor het zeggen. Veel IT-middelen ondersteunen die denkwijze door de ingebouwde procedures en beperkingen.

De illusie van controle en invloed

Wat is nou eigenlijk het probleem? Ondanks alle tools, ervaringen en theorieën die we hebben, blijkt keer op keer dat we planningen niet halen. Dat hoeft niet erg te zijn; voortschrijdend inzicht kan ertoe leiden dat dingen anders moeten of dat er meer moet worden gedaan. Maar ik zie een hardnekkig probleem in de centrale aansturing van projecten en het plannen. Net als in het Angelsaksische denken heerst de illusie van controle en invloed, terwijl steeds blijkt dat die controle er niet is en de invloed zeer gering.

Daarom pleit ik ervoor om projecten op een nieuwe manier te plannen: volgens het principe ‘wie het weet mag het zeggen’. Bij deze nieuwe manier van werken hoort een nieuwe manier van plannen. Een manier die recht doet aan het vakmanschap van de mensen die samenwerken. Die de verantwoordelijkheid van het werk en de bijbehorende inschattingen neerlegt waar ze thuishoren. Op deze manier vindt ook het leerproces over het werk en de inschattingen plaats bij degene die de inschattingen gemaakt heeft en niet bij een manager daarboven, die vooral leert welke vermenigvuldigingsfactor hij moet toepassen.

Hoe dan wel?

Deel je ambitie en het beeld

Mijn ervaring is dat de belangrijkste voorwaarde voor projectsucces, en dus ook voor een acceptabele en realistische planning, de mate is waarin het projectdoel onderschreven wordt door de medewerkers en de helderheid van het gezamenlijke beeld dat ze daarbij hebben. Als die ambitie er is, de persoonlijke waarden zijn verbonden met de waarden van het project, en het gezamenlijke beeld is helder, dan is de kans op succes al groot, zelfs (of misschien wel juist!) als je het project verder niet zou ‘managen’.

Functie in plaats van doel

Een mooie manier om het beeld van de uitkomst van het project helder te krijgen, is door te praten over de functie die het eindresultaat moet hebben. Van daaruit kan je dat eindresultaat onderverdelen in de onderliggende deelproducten of -diensten, waarvan je ook weer in hun functie kunt beschrijven welke bijdrage ze leveren aan het grote geheel. Zo ontstaat een coherente ‘Product Breakdown’ die je zou kunnen zien als een soort mindmap van de op te leveren producten of diensten.

Plannen op de plek waar de kennis zit

Als het beeld helder is, kan iedereen die betrokken is bepalen wat de bijdrage is die hij of zij kan leveren aan het project. Zijn nog niet alle competenties en capaciteiten aanwezig? Haal die er dan zo snel mogelijk bij, ook als ze pas later in het project een rol hebben. Ook voor hen is het belangrijk dat ze een helder beeld hebben van de uitkomst van het project.

Selecteer mensen die hun vak verstaan. Zijn er mensen bij met minder ervaring? Koppel ze dan aan mensen met veel ervaring. Of zorg voor een achterban die steun kan leveren. Laat deze vakmensen zelf inschatten hoeveel tijd ze nodig hebben om hun werk te doen en laat ze zelf aangeven wat ze er voor nodig hebben. Op deze manier krijg je de best mogelijke inschatting van de hoeveelheid tijd (nog niet de doorlooptijd) die men nodig heeft om het werk uit te voeren en van de afhankelijkheden binnen het project en tussen de verschillende onderdelen, op basis van hun functie.

Planning als afgeleide

Als de tijdschattingen en de afhankelijkheden helder zijn, dan is de planning alleen nog afhankelijk van de tijd die men beschikbaar heeft om het werk uit te voeren. Als we daarbij het idee loslaten dat mensen vooraf ingepland moeten worden, dan kunnen ze altijd beschikbaar zijn voor het werken aan de dingen die op dat moment de hoogste prioriteit hebben. Zo zijn alle projecten die het belangrijkst zijn altijd zo snel mogelijk af.

Daarmee is de deadline niet meer het uitgangspunt, maar het gevolg van de ingeschatte tijd, de beschikbaarheid en de afhankelijkheden. Naarmate de tijd voortschrijdt neemt de onzekerheid over de planning af. Dat is nu ook al zo, maar nu wordt dat ook zichtbaar. Als de einddatum er een is die je niet bevalt, dan is het zaak diegenen die het meeste invloed hebben op die einddatum als eerste te ondersteunen. Op plekken waar het kan te kijken wat je kunt doen om de doorlooptijd te verkorten. Je weet op het eerst mogelijke moment waar je hulp kunt bieden of extra ondersteuning moet regelen om de gewenste datum te halen.

Prioriteiten

Als je oneindig veel middelen en mensen hebt en oneindig veel tijd, dan is het niet nodig om prioriteiten te stellen, dan kan alles op het eerst mogelijke moment af zijn. In werkelijkheid is dat er vrijwel nooit en moet je gaan kiezen wat belangrijker is.

Wanneer je uitgaat van het gezamenlijk belang, het succes van de organisatie als geheel, dan kom je makkelijker tot prioriteitsstelling dan wanneer je elkaar de tent uitvecht. Vanuit het gemeenschappelijk belang kan je zo objectief mogelijke criteria benoemen voor het stellen van prioriteiten tussen projecten, programma’s of andere werkzaamheden. Je kunt op basis van je bedrijfsdoelstellingen en strategie aangeven hoe de prioriteiten verdeeld zijn.

IT als ondersteuning

Randvoorwaarde om te kunnen werken aan die dingen die het belangrijkste zijn, is dat je weet welke dingen dat zijn. Daar kunnen moderne IT-middelen bij helpen. Een tool waarvan ik weet dat die dit kan, is Progressive Planning. Het is een tool die alle functionaliteit heeft om op de hierboven beschreven manier te kunnen plannen. Daarnaast is het een makkelijke manier om je eigen acties bij te houden en de daaraan gekoppelde urenregistratie.

De informatievoorziening is dermate compleet dat er geen aparte rapportage meer nodig is voor het project. Iedere stakeholder kan gewoon online zien hoe het er nu voorstaat. Als laatste wil ik nog noemen dat het plannen Progressive Planning ook cross-project plaatsvindt, afhankelijk van hoe je de beschikbaarheid verdeeld over de rollen die je hebt. Doe je vanuit één rol meerdere projecten, dan is de planning cross-project over die twee projecten. Definieer je twee rollen met verschillende beschikbaarheid, dan is de planning gescheiden.

De rol van de projectleider

De rol van de projectleider wordt dan vooral een faciliterende, geheel passend bij de ontwikkelingen naar ‘dienend leiderschap’. Dat betekent dat je vooral een rol hebt in het samenstellen van het team en het begeleiden van het proces om te komen van het eerste idee tot het resultaat. Ook blijf het je taak om de weg vrij te maken voor de mensen die aan je project werken om zo goed mogelijk hun werk te kunnen doen. Omgaan met politiek en macht, het organiseren van effectieve besluitvorming en het ondersteunen van de mensen in je team zijn dan je kerntaken.